В результате освоения данной главы студент должен:
знать
Основы кадрового планирования в организации;
уметь
- идентифицировать и анализировать факторы, определяющие потребность в кадрах;
- определять количественную и качественную потребность в персонале;
владеть
- балансовыми методами планирования;
- методами количественного и качественного планирования.
Принципы планирования в деятельности организации
Планирование в деятельности организации рассматривается как одна из важных составляющих менеджмента. Его можно определить как процесс распределения организационных ресурсов для достижения поставленных организационных целей. При этом в качестве ресурсов, подлежащих планированию, выступают человеческие, материальные, финансовые, временны́е и информационные ресурсы. Планирование – это непрерывный процесс принятия взаимосвязанных решений по обеспечению развития экономической системы (организации) и достижению желаемых результатов за определенный отрезок времени (месяц, год и т.д.).
Примером плановой экономики являлась советская экономика, которая оценивалась ЦРУ как вторая по мощности в мире. Государственным органом, регулирующим экономику, являлся Госплан СССР, который был создан в феврале 1921 г. на базе Комиссии ГОЭЛРО. Госплан СССР разрабатывал проекты сначала на год, а с 1925 г. – на 5 лет (1928–1932). При плановом (командном) хозяйствовании государственные органы практически полностью планировали ассортимент и объемы производства всех товаров и оказания услуг, регулировали цены на все продукты и величину всех заработных плат.
Такая экономическая система отрицала частную собственность на средства производства либо полностью, либо частично, и противопоставляла себя рыночной экономике.
Концепция планирования, развиваемая западными экономистами (К. Эндрюс, Э. Лиарнд, К. Кристенсен, У. Гут, И. Ансофф, Дж. Штайнер, Дж. Арженти, Г. Минцберг, Дж. Квинн, М. Портер, Г. Хамел, К. Прахалад, Дж. Барни, Э. Голдратт и др.), также имеет интересную эволюцию. Так, 1930–1940 гг. характеризовались для западных стран (Западная Европа и США) экономической стабильностью, и основной задачей планирования в это время являлось определение потребности в средствах с помощью бюджетирования каждой производственно-хозяйственной функции .
В 1950-х гг. быстрый экономический рост способствовал усложнению технологий и организации производства, что привело к увеличению временны́х интервалов планирования и сокращению числа факторов неопределенности. Стало применяться долгосрочное планирование.
В 1960-х гг. произошло товарное насыщение мирового рынка, что заставило организации искать свои конкурентные преимущества. Это привело к зарождению стратегического планирования на основе анализа возможных перспектив развития организации (SWOT -анализ).
1970–1980 гг. ознаменовались ужесточением конкуренции на мировом рынке, и новые задачи стратегического планирования сконцентрировались на выборе ключевых стратегических позиций (рис. 4.1), стратегическое планирование стало проводиться на основе анализа конкурентных сил ("Модель пяти конкурентных сил" М. Портера). В начале 1990-х гг. в связи с усилением глобального взаимодействия и сотрудничества стратегическое планирование стало характеризоваться переходом от конкурентных преимуществ к партнерству на основе компетенций по определенной специализации.
Место планирования в деятельности современной организации необходимо рассматривать в разрезе различных теорий: систем, информации и принятия решений . Согласно теории систем организация рассматривается как сложная открытая система, т.е. как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, связанная с внешней средой. В данной системе планирование выступает ключевым механизмом адаптации организации к изменяющимся условиям динамичной внешней среды. При этом клю
Рис. 4.1.
чевым элементом планирования организации становится система планов, отражающих се потребности и структуру.
Теория информации предполагает, что эффективность принимаемых в организации решений зависит от качества поступающей информации. Таким образом, планирование ставится в зависимость от информационной системы предприятия и представляет собой процесс достижения совокупности целей посредством анализа информации о внешней и внутренней среде. При этом ключевым элементом планирования становится информационная база планирования, позволяющая осуществлять качественный мониторинг внешних и внутренних потоков информации.
Важно при этом отметить, что исследования информационных потоков при планировании показывают, что 50–80% объема всей информации относится к нормативным данным. В условиях рыночной экономики понятие "нормативная база" должно рассматриваться как система норм и нормативов, охватывающих все структурные элементы организации, увязывающая в единое целое различные показатели деятельности организации. Нормативную базу бизнес-планирования можно разделить на четыре уровня.
- 1. Нормативные показатели, необходимые для формирования условий рационального использования ресурсов организации.
- 2. Нормативные показатели, необходимые для расчета потребности в ресурсах, используемых в деятельности организации.
- 3. Показатели эффективности использования ресурсов.
- 4. Показатели эффективности хозяйственной деятельности организации.
Теория принятия решений исходит из того, что процесс принятия рационального альтернативного решения является основной проблемой в деятельности организации. Фактически процесс принятия управленческого решения содержит три этапа: оценку текущего состояния организации, планирование будущего состояния организации, разработку процесса перехода из текущего состояния организации в планируемое.
Планирование в таком ракурсе определяется как процесс разработки планов реализации управленческих решений, направленный на сближение заданного исхода ситуации с наиболее вероятным ее исходом. Ключевыми элементами становятся цели планирования, служащие основой для принятия управленческих решений.
Целью планирования является обеспечение комплексности, сбалансированности и взаимосвязи всех элементов организации (как системы) для удовлетворения потребности общества в производимых видах продукции и услуг, а также получения необходимой для развития прибыли. Различают три вида задач планирования: планово-расчетные, информационно-справочные и функциональные.
Планово-расчетные задачи включают:
- определение потребности в организационных ресурсах как для производства выпускаемых изделий, так и для освоения новых;
- расчеты производственных мощностей предприятия и его структурных подразделений.
Информационно-справочные задачи включают:
- разработку необходимой справочной и нормативной информации;
- формирование плановой документации;
- накопление и хранение справочной, нормативной и плановой информации.
К функциональным задачам относятся:
- подготовка и разработка плановых документов;
- решение кадровых вопросов;
- обработка данных;
- оптимизация плановых решений.
Планирование основывается на теоретических и методологических положениях, принципах и требованиях.
Эффективная система планирования должна создаваться на трех базовых предпосылках .
- 1. Психологические – готовность руководства организации к работе в рамках стратегических целей.
- 2. Организационные – наличие дееспособной организационной структуры предприятия.
- 3. Информационные – наличие нормативной базы и инструментария для сбора, обработки и передачи информации.
Элементами системы планирования являются:
- субъекты планирования, т.е. специалисты и управленцы, осуществляющие данный процесс;
- объекты планирования, т.е. процессы и операции обработки информации, предполагающие использование соответствующих методов планирования;
- результаты данного процесса, представленные в виде планов в качестве выходной информации.
Выделяют три типа плановых систем : одноцикличные, двухцикличные, трехцикличные .
Одноцикличные системы включают один плановый цикл разработки прогноза объема продаж, на основе которого составляется бюджет предприятия. В двухцикличных системах подготовке бюджета предшествует цикл формирования функциональных планов для различных сфер деятельности организации. Наконец, в трехцикличных системах функциональному планированию и бюджетированию предшествует стратегическое планирование.
Выделяют стратегическое, тактическое и оперативное планирование (рис. 4.2).
Таким образом, в деятельности организации возникают стратегические, тактические и оперативные задачи, требующие определенных решений. Стратегические решения при этом подразделяются на решения по отдельным проектам и направлениям деятельности, в то время как тактические и оперативные – на решения в процессе реализации проекта или бизнес-процесса.
Стратегия организации – это совокупность главных целей организации и способов их достижения, разработанных на основе анализа внешних и внутренних обстоятельств ее деятельности. В отличие от стратегии тактика ориентирована на средства достижения установленных целей.
Процесс принятия стратегических решений называется стратегическим планированием , которое необходимо прежде всего для того, чтобы иметь критерии оценки текущего состояния организации. Этот подход основывается на выявлении трендов как экономического развития организации, так и среды ее существования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, а также на угрозы со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.
Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности (рис. 4.3).
Рис. 4.2.
Рис. 4.3.
Стратегическое планирование представляет собой набор процедур, действий и решений, принятых руководством, направленных на разработку стратегий организации, предназначенных для достижения ее целей.
Процесс стратегического планирования включает:
- определение миссии предприятия, организации;
- формирование целей и задач функционирования предприятия, организации;
- оценку и анализ внешней среды;
- оценку и анализ внутренней структуры;
- разработку и анализ стратегических альтернатив;
- выбор стратегии.
При стратегическом планировании выделяют четыре вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Ресурсы (фонды, дефицитные управленческие таланты, технологический опыт и др.) всегда ограничены, и правильное их распределение позволяет в будущем оптимально двигаться к достижению цели. Знание внешней среды позволяет оценить благоприятные возможности, выявить соот-
ветствующие варианты эффективного приспособления стратегии к окружающим условиям. Зная и анализируя сильные и слабые стороны фирмы, руководитель координирует стратегическую деятельность. Проведение эффективных внутренних операций в организациях – неотъемлемая часть управленческой деятельности. Руководство должно постоянно изучать опыт прошлых стратегических решений, учиться на нем и прогнозировать будущее.
В формализованном виде процесс стратегического планирования, основанный на ситуационном анализе, приведен на рис. 4.4.
Рис. 4.4.
Характеристиками стратегического планирования являются следующие.
- 1. Стратегический план – это комплексный документ, объединяющий в единое целое ви́дение перспективы, корпоративные ценности и убеждения, реалистичные оценки внешней среды и внутреннего состояния фирмы, четко сформулированные цели, задачи и планы действий с учетом их приоритетов.
- 2. Кадровый аспект разработки стратегического плана заключается в работе командой. В нем нет места эгоистичной имперской философии "удельных княжеств" отдельных руководителей.
- 3. Стратегическое планирование ориентировано на клиента, на того, кто платит за продукты и услуги и поддерживает бизнес в работоспособном состоянии.
- 4. Стратегическое планирование агрессивно, но не пассивно. Его основной лозунг: "Если сегодня это не сделаем мы, завтра за нас это сделает кто-то другой".
- 5. Стратегический план ориентирован на конкретные результаты, которые можно оценить, и он должен выполняться.
- 6. Стратегическое планирование – это постоянный, а не эпизодический процесс. Если постоянства процедуры не достигнуто, нет и планирования.
Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей и большей вероятности реализации панируемых сценариев развития событий .
Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования: стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать – качественное описания состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса, негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного и перспективного.
Тактическое планирование предполагает планирование условий хозяйственных операций (производственных мощностей, средств производства, персонала и т.д.). Можно выделить следующие особенности тактического планирования:
- выполнение тактических решений лучше наблюдается и менее рискованно, так как подобные решения в основном касаются внутренних проблем;
- результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в цифровых показателях.
Оперативное планирование – планирование конкретных программ действий (планирование цен, планирование окладов, составление бюджета и др.).
Отличительные характеристики трех видов планирования представлены в табл. 4.1.
Сравнительная характеристика видов планирования
|
Показатель |
Виды планирования |
||
|
оперативное |
тактическое |
стратегическое |
|
|
Цель планирования |
Определение конкретных действий подразделения на период |
Определение структуры финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, снабжения, персонала и др. |
Обеспечение долгосрочного существования и реализации миссии |
|
Субъект планирования |
Руководители функциональных подразделений |
Средние и низшие уровни менеджмента |
Высший менеджмент |
|
Проблемы планирования |
Детальные планы нс отражают динамику состояния внешней среды |
Проблема преобразования миссии и стратегических целей организации в конкретные функциональные планы |
Отсутствие надежности и структурирования |
|
Горизонт планирования |
|||
|
Интервал планирования |
Месяц, неделя |
||
|
Охват планирования |
Конкретный план отдельного подразделения |
Отдельные функциональные области предприятия |
Широкий спектр альтернатив |
|
Детализация |
Подробная |
Подробная |
Неточная |
|
Система планирования |
Одноцикличная |
||
|
Двухцикличная |
|||
|
Трехцикличная |
|||
Роль оперативного планирования особо значима в производственной сфере, которая требует особой согласованности между структурными подразделениями предприятия. Задачи оперативно-производственного планирования заключаются в организации слаженной работы всех звеньев предприятия для обеспечения своевременного выпуска изделий согласно установленным в договорах объемам и срокам поставки . Четкое функционирование системы оперативного планирования способствует более эффективному использованию фонда времени работы оборудования, сокращению простоев рабочих, росту производительности труда, снижению издержек производства, повышению качества продукции и конкурентоспособности предприятия на рынке.
Системы оперативного планирования представляют собой совокупность методов и средств оперативного планирования и регулирования хода процесса производства и включают :
- выбор единиц измерения производственной программы цеха;
- расчет нормативов организации производственного процесса;
- разработку методов контроля за ходом производства продукции с помощью цеховых графиков движения продукции по стадиям производственного процесса;
- оперативно-диспетчерское регулирование производственного процесса за счет устранения возникших отклонений;
- оперативный учет выполнения планов цехов.
Исследование действующих систем планирования на 36 перерабатывающих предприятиях АПК Республики Марий Эл выявило следующие результаты :
- 25% предприятий (9 из 36) использовали в процессе управления элементы стратегического планирования;
- двухцикличная система планирования применяется у 33% предприятий, привлекающих краткосрочные займы для финансирования текущей деятельности;
- около 42% исследуемых предприятий разрабатывают годовой план развития организации на предстоящий период на основе данных отчетного года;
- предприятия, использующие трехцикличную систему планирования, обеспечивают около 70% общей выручки перерабатывающих предприятий АПК Республики Марий Эл, т.е. они имеют более высокие финансовые результаты (уровень прибыли в 13 раз больше по сравнению с одноцикличными и двухцикличными).
Планирование, как первый этап деятельности организации, включает следующие процессы:
- процесс составления планов, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;
- деятельность по осуществлению планов, результатом которых являются реальные показатели деятельности организации;
- контроль результатов, т.е. сравнение фактических результатов с плановыми показателями.
Принципы планирования определяют характер плановой деятельности в организации. Их соблюдение создает предпосылки для эффективной деятельности организации. К пяти основным принципам планирования , определенным А. Файолем и Р. Акоффом, относятся следующие.
- 1. Принцип единства предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер.
- 2. Принцип участия
предполагает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. Планирование, основанное на таком принципе (принципе привлечения всех), называется партисипативным. Основными преимуществами соблюдения принципа участия являются следующие аспекты:
- глубокое понимание сути деятельности организации каждым се участником формирует чувство причастности к общему делу и, тем самым, чувство удовлетворенности;
- в процессе планирования сотрудники развивают свои личностные и профессиональные качества и навыки.
- 3. Принцип непрерывности предполагает, что планирование должно осуществляться на предприятиях постоянно, а разработанные планы должны приходить на смену друг друга. Непрерывность процесса планирования придает организации гибкости в условиях высокой динамичности среды ее функционирования.
- 4. Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в способности адаптировать план к непредвиденным обстоятельствам. С этой целью планы обычно содержат резервы (высокие и низкие пределы показателей).
- 5. Принцип точности предполагает, что любой план должен быть конкретизирован и детализирован в той степени, в которой позволяют внешние и внутренние условия организации. При этом уровень точности плана обратно пропорционален размеру срока, на который составляется план. Например, долгосрочное планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и направлений деятельности в связи с нехваткой достоверной информации о будущем организации.
Для сравнения целесообразно привести основные принципы планирования в СССР :
- принадлежность государству прав собственности, полная ликвидация частной собственности и ее приватизация государством;
- монополия на власть – централизованное управление;
- "каждому по способностям" – определение доли каждого участника процесса производства осуществляется на основе трудовых затрат.
Таким образом, командно-административная модель советской экономики объективно порождала экстенсивный тип развития, чрезмерную ресурсоемкость и технологическую отсталость.
На современном этапе в рамках планирования на предприятии приходится решать следующие проблемы:
- особенности исходного состояния, т.е. обычно сложно определить проблемы планирования;
- особенности конечного состояния, т.е. иногда в процессе планирования некоторые факторы могут оставаться неопределенными, поэтому сложно оценить достигаемые;
- проблемы генерирования альтернатив, т.е. при планировании требуется время на поиск новых альтернативных действий;
- проблемы использования инструментов планирования, т.е. иногда трудно определиться с наиболее оптимальным способом планирования и рационально применить его; Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также реализацию стратегии, оценку и контроль выполнения стратегии.
- Двоеглазов А. В. Классификация и оценка систем планирования предприятия. С. 51.
- Васильев Е. С. Оперативно-производственное планирование программы предприятия (на примере машиностроения) // Справочник экономиста. 2006. № 7. С. 65-73.
- Там же.
- Двоеглазов А. В. Классификация и оценка систем планирования предприятия. С. 50.
- Гретченко А. И., Кулапов Μ. Н. Планирование в экономике: надежды и заблуждения // Финансовый бизнес. 2006. Июль–авг. С. 69–72.
Планирование можно рассматривать в двух аспектах. В широком смысле - это деятельность по выработке политики и стратегии организации и способов их реализации; в узком - по составлению официальных документов - планов.
Кадровое планирование – это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.
Планирование персонала является в большинстве случаев вторичным производным по отношению к общей системе внутрифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ.
Цели, задачи кадрового планирования
Цели :
получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,
наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,
предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.
Основные задачи кадрового планирования
качественное планирование потребностей в персонале определяет способности и знания, которыми должен обладать каждый сотрудник, чтобы соответствовать занимаемому им рабочему месту и правильно выполнять обусловленные данным местом задания.
количественное планирование потребностей в персонале определяет число сотрудников по категориям персонала, которые задействованы для выполнения четко определенных заданий.
разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,
проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,
содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,
улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы? (планирование потребности в персонале, расчет потребности),
каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты? (планирование привлечения или сокращения штатов),
каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям? (планирование кадрового развития),
каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия? (расходы по содержанию персонала).
Методы кадрового планирования
Как и в обычном планировании, здесь существуют три группы методов:
1. Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.
Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита персонала приводит к необходимости идти на снижение потребности либо на основе рационализации структуры персонала, либо на основе его сокращения.
Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обратную проблему - расширять их потребление или избавляться от излишков. Последнее может быть иногда целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату.
Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение.
Таблица 16- Принципиальная схема баланса.
В основе такого рода таблиц лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время таковое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации.
В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источников, что позволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы, реализовать программы развития.
При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени.
2. Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае - трудовых) на единицу продукции (в данном случае - рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.). Виды норм по персоналу и способы нормирования отражены на рисунке 22.
К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательной замене новыми.
Норма времени - это величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения работ и их отдельных элементов одним работником или группой работников определенной квалификации в данных организационно-технических условиях.
Рисунок 23– Виды норм по персоналу и способы нормирования
Нормы времени устанавливаются в человеко - минутах, человеко-часах или человеко-днях; они и включают нормы подготовительно-заключительного времени, нормы основного и вспомогательного времени, нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудования и других производственных объектов, перерывы, обусловленные технологией и организацией производства на отдых и личные надобности.
Норма выработки - это объем работы в натуральных единицах (штуках, метрах и проч.), который должен быть выполнен за единицу рабочего времени (смену, месяц и т.н.) одним работником или группой работников определенной квалификации. Ее разрабатывают по отношению к продукции, подлежащей количественному учету и контролю при систематичности выполнения соответствующих работ. Отношение фактического времени выполнения норм выработки к плановому характеризует степень интенсивности труда.
Норма обслуживания - это установленный объем работы по обслуживанию определенного количества объектов в течение того или иного времени в данных организационно-технических условиях, в том числе и при многостаночной работе.
Норма численности работников - это их число соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения определенных производственных и управленческих функций или объемов работ. С помощью таких норм определяются число работников, требующихся для обслуживания оборудования, рабочих мест, затраты труда по профессиям, специальностям, группам работ.
Разновидностью норм численности является норма управляемости , показывающая, сколько работников может быть в подчинении у одного руководителя. Для высших уровней управления она составляет 3-5 человек, для средних - 8-10, для низовых - 12-15 человек.
Нормы могут устанавливаться на неопределенный срок - до пересмотра и временно.
Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Чаще всего нормы в организации бывают индивидуальными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам, однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.
Нормирование ресурсов осуществляется тремя основными способами : отчетно-статистическим, опытно-производственным и аналитнко-расчетным.
При отчетно-статистическом способе фактические результаты сопоставляются с затратами времени, на основе чего определяется его удельный расход. Недостаток этого способа состоит в том, что результат оказывается усредненным и полученные нормы далеко не полностью отражают реальные возможности людей, поскольку фактически узакониваются любые потери и нерациональное использование времени.
Опытно-производственный способ нормирования основывается на хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных, что в целом и создает необходимую основу для расчета искомых норм.
Наконец, аналитико-расчетный способ определения норм исходит из физиологических потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований.
3. М атематико-статистические методы сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А. Например, зная средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату.
Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, например, распределения работников, позволяющего с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах.
Виды планов по персоналу
Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организаций и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае - персонала) в будущем; промежуточные и конечные задачи; и цели, стоящие перед ней и ее отдельными. подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегий на случай чрезвычайных обстоятельств.
Существует три основных типа планов .
планы - цели , представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем, которые, однако, никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем, что обусловливает их неопределенность. В планировании персонала этот вид планов не имеет практического значения,
планы для повторяющихся действий , предписывающие их сроки, а также; порядок осуществления в стандартных ситуациях. В планировании персонала это могут быть, например, графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах,
планы для неповторяющихся действий , составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь в виду программы, например по улучшению условий труда.
По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью разработанных анкет собрать следующую информацию:
сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.),
данные о структуре персонала,
текучесть кадров,
потери в следствии различных причин,
данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков),
данные о производительности труда,
заработная плата рабочих и служащих, ее структура,
данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и общественными организациями.
Происходящие изменения экономической жизни Украины, связанные с необратимостью движения страны к «здоровому» рынку, заставляют организации уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, основанных на планировании. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование или планирование человеческих ресурсов.
Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия. Целью планирования является обеспечение фирмы или компании необходимой рабочей силой и определение неизбежных при этом издержек. Такое положение вызывает, прежде всего, необходимость переноса центра тяжести в кадровом планировании к более качественному определению профессионально-квалификационных структур и состава кадров, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие потребности в рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на ранних стадиях.
Ответственность за принятие решений в области кадрового планирования возлагается на руководство предприятия. Именно руководство должно ставить перед собой цель интегрирования кадрового планирования в совокупность производственных решений.
Первейшая задача планирования персонала - «перевод» имеющихся целей и планов организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих. Другими словами, нужно вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо определить этапы достижения намеченных целей.
По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием к планированию персонала.
Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, стремятся к достижению этих целей.
Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.
Очень важно поставить те вопросы, на которые кадровое планирование должно дать ответы. А именно:
- сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы; каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;
- каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями, целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям; каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.
Одним из важных элементов кадрового планирования является привязка потребностей в рабочей силе к графику развития производства, т. е. определение перспективы развития кадрового потенциала фирмы или предприятия, что обуславливает постановку основных задач кадрового планирования, а именно:
- разработку процедуры кадрового планирования;
- согласование кадрового планирования с планированием организации в целом;
- организацию эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
Кадровое планирование включает в себя:
- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;
- анализ системы рабочих мест организации;
- разработку программ и мероприятий по развитию персонала.
При осуществлении кадрового планирования организация преследует такие цели:
- приобретение и удержание квалифицированных работников в необходимом количестве;
- использование потенциала своего персонала наилучшим образом;
- предвидение проблем, возникающих из-за возможного избытка или нехватки персонала.
Руководство организации должно решить: в каком подразделении какое количество сотрудников и какой квалификации необходимо для обеспечения процесса производства. Только после этого определяется потребность в дополнительной рабочей силе. Найм сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема продаж) при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, используемого другими фирмами.
Другие методы прогнозирования потребностей в рабочей силе:
- Эконометрический метод, при помощи которого потребность в персонале выводится из прогнозируемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на определенный период в будущем.
- Метод проектирования тенденций, предполагающий перенесение прошлых тенденций, изменений в объеме совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.
- Нормативный метод, когда вычисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу как функцию объема производства, основных фондов и др. Нормативный метод можно проиллюстрировать такой формулой:
Pi. = Ki. x ОФб. (1 + Коф.),
где Pi. - потребность в определенной категории работников;
Ki. - коэффициент;
ОФб. - основные фонды в базовом периоде;
Коф. - прогнозируемый темп увеличения основных фондов.
Существует два источника пополнения персонала: внешний и внутренний. Внешний основан на поиске сотрудников вне организации, тогда как внутренний направлен на поиск в самой организации среди уже реально работающих в разных подразделениях.
Преимущества внутренних источников рабочей силы: компания лучше знает сильные и слабые стороны кандидатов, кандидат лучше знает компанию, возможно мотивирование работника повышением по службе, увеличивается отдача инвестиций в человеческий капитал.
Недостатки: сотрудники могут повышаться до уровня, на котором они не будут соответствовать предъявляемым требованиям; борьба за карьерный рост может создать негативный социально-психологический климат; могут появиться проблемы с внедрением новых идей.
Преимущества внешних источников: увеличивается «рынок талантов», большая вероятность возникновения новых идей и перспектив, в ряде случаев привлеченная извне рабочая сила дешевле.
Недостатки: сложнее привлекать и оценивать кандидатов; более длительный период адаптации новых работников; возможно возникновение конфликтов в коллективе.
Результаты кадрового планирования должны найти свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов. Отдельно должен разрабатываться комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых рабочих и повышением квалификации штатных сотрудников. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, норма выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Общая потребность в специалистах определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления с учетом типовых штатных расписаний.
Возрастание в современных условиях роли системы высшего и среднего специального образования вызывает необходимость планирования повышения уровня подготовки специалистов и эффективности их использования. Общая потребность в специалистах (А) представляет собой сумму:
где Чс. - численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе, на предприятии на начало планируемого периода;
Д - дополнительная потребность в специалистах.
Расчет дополнительной потребности в специалистах включает три основных элемента:
- развитие отрасли, т. е. научно обоснованный прирост должностей, замещаемых специалистами в связи с расширением производства или увеличением объема работ;
- частичную замену практиков, занимающих должности специалистов с высшим и средним специальным образованием;
- возмещение естественного выбытия работников, занимающих должность специалистов и руководителей.
Дополнительная потребность (Дп.) в приросте должностей (развитие отрасли, предприятия) представляет собой разницу между общей потребностью специалистов планируемого и базового периодов и определяется по формуле:
Дп. = Апл. – Аб.,
где Апл. - общая потребность в специалистах в планируемом периоде;
Аб. - общая потребность в специалистах в базовом периоде.
Дополнительная потребность в специалистах на частичную замену практиков определяется с учетом возможностей их обучения в высших и средних специальных учебных заведениях без отрыва от производства, а дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия (Дв.) специалистов и практиков - на основе анализа существующих закономерностей. Как показывает практика, размеры естественного выбытия специалистов и практиков, замещающих должности специалистов, не превышают 2–4% их общей численности в год. Расчет осуществляется путем умножения общей потребности в специалистах в плановом периоде на среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков:
Дв. = Апл. x Кв.,
где Кв. - среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков.
По периоду планирования различают текущую и перспективную потребность в специалистах. Текущая дополнительная потребность - это необходимая численность специалистов в базисном году. Этот показатель является основой планирования перспективной потребности, а также исходной базой для внутреннего распределения специалистов. Перспективная потребность определяется на 3–5 и более лет. В настоящее время существуют следующие методы расчета перспективной потребности в специалистах.
При определении потребности в специалистах на срок до пяти лет используется штатно-номенклатурный метод, который основывается на плановых показателях развития производства, типовых структурах и штатах, а также номенклатурах должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием. Штатно-номенклатурный метод при наличии плановых показателей позволяет определить как число специалистов (на основе штатных расписаний), так и их квалификационный уровень. Типовые номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием, а также типовые штатные расписания разрабатываются аппаратом фирмы, предприятия и утверждаются их руководством. Типовые номенклатуры содержат наименования функций управления, структурных подразделений и должностей, а также специальностей высшего и среднего специального образования, наличие которых необходимо для кандидатов на замещение указанных должностей.
Типовая номенклатура должностей разрабатывается на всех уровнях управления и служит исходной базой для разработки нормативов насыщенности специалистами и потребности в них по специальностям. От качества разработки номенклатур зависит достоверность расчетов потребности, на основе которых формируются планы подготовки специалистов высшей и средней квалификации. В разработке номенклатур, наряду с работниками кадровых служб, принимают участие сотрудники технических, планово-экономических, производственных и других подразделений, осуществляющих функции текущего и перспективного планирования.
Наименование должностей и образовательный уровень в номенклатурах указывается в соответствии с Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, а наименование специальности - в соответствии с действующим перечнем специальностей. Для придания номенклатурам должностей большей гибкости целесообразно на каждую должность предусматривать (в зависимости от специфики отрасли и предприятия) несколько специалистов, чтобы более полно учесть перспективы развития производства.
При определении потребности в специалистах на долгосрочную перспективу и отсутствии подробных плановых показателей применяют метод расчета коэффициента насыщенности (отношения числа специалистов к 1 тыс. работников). Этот метод может использоваться при определении потребности в специалистах как для отдельного подразделения, так и для предприятия в целом. Для расчета потребности (А) в специалистах с высшим и средним специальным образованием по данному методу применяется следующая формула:
А = Чр. x Кн.,
где Чр. - среднесписочная численность работающих;
Кн. - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Кличановский В. В. Справочник кадровика
- Кадровая политика и HR-Стратегии
Ключевые слова:
1 -1
Планирование кадров организации как важнейший элемент кадровой политики компании способствует выполнению ее задач через проведение соответствующих мероприятий. Чем больше руководство компании уделяет внимание отслеживанию изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, тем больший эффект можно наблюдать в долгосрочной перспективе.
Из статьи вы узнаете:
Сущность планирования кадров заключается в обеспечении организации необходимой рабочей силой и определении неизбежных при этом издержек. Предоставленные людям рабочие места должны соответствовать достойным условиям труда и позволять сотрудникам оптимальным образом повышать эффективность работы, развивать свои способности.
Система кадрового планирования в организации
Система кадрового планирования в организации состоит из следующих мероприятий:
- контроль и оценка производственной деятельности;
- анализ состава и использования рабочей силы;
- оценка текущей потребности в новых сотрудниках;
- прогноз на будущее потребности в рабочей силе;
- прогноз рынка рабочей силы и ее конкурентоспособности;
- выявление проблем в области трудовых ресурсов;
- регулярный мониторинг рынка труда ;
- разработка и внедрение программы развития персонала.
Планирование потребности в кадрах организации реализуется посредством целого комплекса взаимосвязанных мероприятий по работе с персоналом.
Руководство компании формирует кадровые мероприятия с учетом стратегии и политики развития персонала. Прежде всего, в кадровой системе имеют значение действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам предприятия. В таблице 1 описаны наиболее оптимальные кадровые мероприятия с учетом состояния предприятия.
Таблица 1. Планируемые мероприятия кадровой системы
|
Стратегия организации |
Управленческое планирование |
Стратегическое планирование |
Оперативное планирование |
|
Предпринимательская стратегия |
Планирование и подбор перспективных кадров, создание банка данных, гранты, конкурсы, активная работа с рынком труда |
Привлечение молодых перспективных специалистов, активная реклама предприятия |
Выбор менеджеров и специалистов различного профиля для работы над бизнес-проектами |
|
Устойчивая прибыльность |
Разработка и внедрение эффективных систем мотивации персонала , анализ и рациональное использование рабочих мест |
Разработка под новые технологии новых форм организации труда |
Реализация программ оценки и стимулирования труда, наем эффективных менеджеров |
|
Динамический рост |
Формирование вертикальных и горизонтальных управленческих ветвей Разработка принципов и процедур оценки соискателей, планирование новых рабочих мест |
Переход к политике активного привлечения профессионалов |
Разработка функциональных обязанностей и штатного расписания, набор сотрудников под конкретные виды работ, адаптация нового персонала |
|
Ликвидационная стратегия организации |
Разработка нормативных документов по персоналу, ликвидация предприятия, взаимодействие с рынком труда |
Не рассматривается |
Оценка персонала с целью сокращения штата, проработка вопросов профориентации и переобучения сотрудников, использование схем частичной занятости кадров |
|
Стратегия преобразований |
Подбор перспективных специалистов, обновление банка данных, выдача грантов, организация конкурсов, установление контактов с рынками труда |
Анализ потребности в кадрах для различных этапов деятельности предприятия |
Вспомогательная деятельность по реструктуризации, реформированию штата, социальная и адаптационная поддержка работников |
Соотнесение кадровых мероприятий со стратегией предприятия позволяет сформировать бюджет расходов на персонал и разработать элементы кадровой стратегии в соответствии с политикой компании.
Читайте также материалы по теме:
Задачи кадрового планирования в организации
Основной кадровой задачей любого предприятия можно назвать обеспечение штата достаточным количеством персонала соответствующей квалификации, необходимым для достижения производственных целей. Кадровое планирование в организации должно выполняться как в интересах предприятия, так и в интересах его персонала.
Помимо основной, можно выделить следующие задачи кадрового планирования в организации:
Создание системы мотивации для более эффективной производительности труда и удовлетворенности персонала своей работой. Сотрудников привлекают те рабочие места, где предлагаются условия для развития их способностей и будет обеспечен высокий и стабильный заработок в условиях справедливой конкуренции.
Формирование системы оптимального использования персонала в соответствии с его способностями и квалификацией.
Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров. Своевременное и гармоничное развитие персонала необходимо для выполнения новых видов деятельности и поддержания должного уровня знаний в соответствии с запросами бизнеса.
кадрового планирования персонала в организации является определение потребностей предприятия в кадрах на разных этапах деятельности, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. При этом должно учитываться не только обоснование гарантии развития компании, но и гарантии ее экономического роста.
Еще одна цель организации и планирования кадров заключается в установлении изменений затрат на штат внутри заданного планового промежутка времени. Одновременно производится сопоставление с ожидаемой степенью успешности компании, ее способности выдержать планируемое изменение затрат.
Все эти цели достигаются за счет реализации оптимальной структуры кадрового состава и наиболее успешного использования возможностей каждого сотрудника и кадрового потенциала компании в целом.
Наиболее эффективное использование рабочей силы достигается при выполнении условий:
- стимулирования высокой производительности труда;
- развития у работников нужных производственных навыков путем обучения и стимулирования самообучения;
- обеспечения командной работы за счет оптимального структурирования коллективов совместно работающих сотрудников.
Этапы кадрового планирования в организации
Кадровое планирование в организации включает ряд последовательных этапов.
На первом, информационном этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации о персонале с помощью специально разработанных информационных листов, предоставляющих данные о постоянном составе персонала, его структуре, сменяемости и текучести кадров, продолжительности рабочего дня, отпусков, о заработной плате и услугах социального характера.
На втором этапе разрабатываются варианты кадрового планирования. Анализ кадровых планов проводится на основе сопоставления полученной информации с целями предприятия. Здесь предпочтительна черновая, эскизная проработка нескольких вариантов кадровых планов без детализации.
Третий этап – принятие решения и утверждение одного из вариантов кадрового плана с точки зрения его наилучшего соответствия целям предприятия. Принятый вариант дорабатывается до мельчайших деталей, уточняется количественными и качественными показателями.
Качественный и количественный расчет потребности в кадрах выполняется на основе плана развития компании. Потребности в персонале возникают под влиянием внешних и внутриорганизационных факторов. Поэтому кадровым службам необходимо отслеживать динамику и владеть в полном объеме актуальной информацией о штате предприятия.
Рассчитанная потребность в персонале обеспечивается через планирование и реализацию организационно-штатных мер:
привлечение новых сотрудников;
изменение организационной структуры компании;
введение новых схем управления и должностей;
высвобождение, перераспределение работающего персонала и т.д.
В заключение важно подчеркнуть, что направления кадрового планирования организации должны обеспечивать, прежде всего, рациональное использование персонала, соответствие квалификационного и творческого потенциала работников требованиям должности. Эффективное использование интеллектуальных, организаторских возможностей сотрудников, их рациональная занятость благоприятно сказывается на динамике развития всей кадровой системы.
Расчет бюджета на обучающие мероприятия
Эффективно реализовать кадровую политику предприятия можно с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом позволяет согласовать и уравновесить интересы двух сторон.
Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время, в нужном количестве и в соответствии со способностями и квалификации персонала и требований организации.
Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации позволяют работникам оптимально развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах персонала. Его можно представить в виде следующей схемы (рис. 52)
Целый комплекс взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом, способствует осуществлению кадрового планирования.
Рис. 52 Кадровое планирование организации
Его структура может быть представлена следующим образом:
Сбор информации о персонале;
Определение цели планирования деятельности;
Проверка информации о персонале на ее соответствие целям планирования производства;
Определение возможности реализации цели кадровой политики;
Планирование потребностей в персонале;
Проектирование процесса привлечения, адаптации и высвобождение персонала;
Определение использования персонала;
Разработка плана обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала;
Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения;
Рассмотрение предстоящих расходов на персонал;
Осуществление регулярного контроля и обеспечения развития отдельных видов планирования.
Для того, чтобы нанять нужных работников, руководство должно в совершенстве знать, какие работы они будут выполнять, то есть иметь характеристики этих работ. Для этого проводится анализ содержания работ. Он необходим для всесторонней оценки всех специальностей и должностей, способствует принятию решений о приеме персонала, используется в разработке тренинговых программ, параметров оценки выполнения работы, в установлении оплаты труда конкретным исполнителям и служит базой для разработки должностных инструкций.
Должностная инструкция - это организационно-распорядительный документ, регламентирующий работу исполнителя и определяет его компетенцию. Должностные инструкции разрабатываются по всем управленческих должностях и специальностям. В разработке должностной инструкции используются следующие документы:
Положение о структурном подразделении;
Квалификационные характеристики;
Технологические схемы выполнения управленческих работ;
Информация, полученная при анализе содержания работ. Должностная инструкция имеет следующие разделы: 1) общие положения, 2) функции, 3) обязанности, 4) права, 5) ответственность работника, 6) взаимодействие с сотрудниками, 7) оценка деятельности и стимулирования работников.
Инструкции пересматриваются в случае изменения функций подразделения и изменения функций работника. Они разрабатываются с участием исполнителя и руководителя подразделения, с привлечением работников кадровой службы.
Руководитель предприятия действует на основании устава предприятия и законодательных актов. Руководители подразделений действуют на основе положения о подразделениях, поэтому для них должностную инструкцию нельзя не разрабатывать. Утверждает должностную инструкцию руководитель предприятия или его заместитель.
Маркетинг персонала - это вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале.
Маркетинг персонала можно рассматривать в широком смысле, и тогда его целью является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда для повышения ее эффективности и развития у каждого работника партнерского, доброжелательного отношения к фирме.
Маркетинг персонала в узком смысле предполагает выполнение особой функции службы управления персоналом, которая заключается в выявлении и обеспечении потребности в кадровых ресурсах.
Задача маркетинга персонала - владеть ситуацией на рынке труда.
Исходной информацией для формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации является анализ внешних и внутренних факторов. Под внешними факторами следует понимать условия, которые организация не может изменить, но должна учитывать.
Таблица 21. Внешние факторы, определяющие направления персонал-маркетинга
| №ср. | Название внешнихфакторов | Характеристика внешних факторов |
| 1 | Ситуация на рынке | Определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы, структурой резервной армии труда |
| 2 | Развитие технологии | Определяет изменения характера и содержания труда, формирует изменения требований к специалистам и рабочих мест, подготовки и переподготовки персонала |
| 3 | Особенности социальных потребностей | Учет этого фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников, определяется характером сегодняшних общественных и производственных отношений |
| 4 | Развитие законодательства | Следует учитывать вопросы трудового законодательства, возможность изменения его, особенно в сфере охраны труда, занятости и т. П. |
| 5 | Кадровая политикаорганизацийконкурентов | Изучение форм и методов работы с кадрами в организации конкурентов с целью разработки собственно? стратегии поведения и необходимых изменений в кадровой политике |
Таблица 22. Внутренние факторы, определяющие направления персонал-маркетинга
Окончание табл. 22
Основные направления персонал-маркетинга:
Разработка требований к персоналу;
Определение потребности в персонале;
Расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
Выбор путей обеспечения потребности в персонале. Различают количественную и качественную потребность в персонале. Под качественной
Профессионально-квалификационного разделения работ, зафиксировано в производственно-технологической документации;
Требований к должностям и рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях и описаниях рабочих мест;
Штатного расписания организации и ее подразделений;
Документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований к профессионально-квалификационного состава исполнителей;
Задача определения количественной потребности в персонале состоит в выборе метода расчета численности (по продолжительности трудового процесса, по нормам обслуживания или по рабочим местам) и установлении исходных данных для расчета необходимой численности.
Кроме этого различают общую и дополнительную потребность в кадрах. Общая потребность равна численности работников, необходимых для решения задач поставленных в производственных, инвестиционных, финансовых, маркетинговых и других планах и программах.
Дополнительная потребность может быть вызвана как ростом масштабов деятельности организации, так и выбытием кадров по объективным обстоятельствам, а также в результате текучести кадров.
Расходы на персонал - это общепризнанный для стран с развитой экономикой интегральный показатель, охватывающий все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора, а именно:
Расходы на зарплату;
Выплаты работодателя в различные виды социального страхования;
Расходы организации на различные виды социальных выплат и льгот;
Выплаты на содержание социальной инфраструктуры;
Расходы на обучение и повышение квалификации персонала;
Выплаты дивидендов и покупка льготных акций.
При этом следует помнить, что расходы на зарплату (базовые расходы) составляют обычно менее половины общей величины расходов на персонал. Эти показатели, называемые расходы на персонал, позволяют оценить эффективность использования трудовых ресурсов, говорить о рациональности организации заработной платы, структуру доходов работников, дифференциацию в оплате труда, степень социальной защищенности, об уровне социального развития персонала.
