Домой Документы Разработка предложений по совершенствованию управления деловой карьерой персонала в организации ооо "техноавиа". Совершенствование системы управления карьерой персонала в ооо "техноавиа" Совершенствование управления профессиональной карьерой персонала пре

Разработка предложений по совершенствованию управления деловой карьерой персонала в организации ооо "техноавиа". Совершенствование системы управления карьерой персонала в ооо "техноавиа" Совершенствование управления профессиональной карьерой персонала пре


Федеральное агентство по образованию

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

имени П.А. СТОЛЫПИНА»

филиал в г. Тольятти

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине: «Теория организации»

На тему: «Анализ и совершенствование деловой карьеры персонала организации (на примере организации ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»)»

Тольятти 2010

Введение

1. Теоретико-методологические аспекты анализа деловой карьеры персонала организации

1.1 Понятие деловой карьеры персонала, основные цели и правила ее построения

2. Анализ эффективности управления деловой карьерой персонала на предприятии общественного питания в ресторане ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР», г. Тольятти

2.3 Оценка карьерного роста персонала организации методом анкетного опроса

3. Проект мероприятий по совершенствованию управления деловой карьерой персонала на предприятии общественного питания, в ресторане ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР», г. Тольятти

3.1 Организация производственно-технических курсов повышения квалификации персонала

3.2 Расчет экономической эффективности внедряемого мероприятия

Заключение

Библиографический список

Приложения

карьера рост персонал анкетный

Введение

Актуальность темы исследования определяется высокой социальной и экономической значимостью проблемы анализа и управления деловой карьерой персонала в организациях на современном этапе развития России. В условиях роста конкуренции, увеличения роли человеческого фактора успешность управления организацией напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров. Это подтверждается опытом преуспевающих зарубежных корпораций, давно осознавших важность того, как и кто продвигается в структуре иерархии организации и распоряжается ее ресурсами, и большое внимание уделяющих формированию деловой карьеры персонала организации.

В кадровой политике управленческие решения о распределении персонала по соответствующим возможностям являются ключевыми и предполагают планирование и развитие деловой карьеры каждого работника. Менеджеры по управлению персоналом должны уделять постоянное внимание развитию профессионального мастерства своих работников, профессиональному продвижению кадров и их закреплению на соответствующих рабочих местах. По мере того как изменяется производственная деятельность предприятия и его организационная структура, изменяется состав и качество персонала. Именно поэтому все работники, в особенности менеджеры, должны сами заботиться о собственном продвижении по служебной лестнице, поскольку они больше других заинтересованы в достижении основных целей своей деловой карьеры, включая и способы, которые ведут к этим целям. Планирование карьеры и продвижение персонала должны строиться на основе совместного участия работников и руководителей в организации процесса непрерывного развития и перемещения кадров на более высокие должности.

Целью исследования является разработка теоретико-методологических основ и методических рекомендаций по анализу деловой карьерой персонала в организации.

В соответствии с целью определены следующие основные задачи:

1. рассмотреть понятие деловой карьеры персонала, основные цели и правила ее построения;

2. изучить этапы деловой карьеры работника организации;

3. произвести обзор основных направлений по совершенствованию деловой карьеры персонала организации;

4. на примере конкретной организации произвести анализ эффективности управления деловой карьеры персонала;

5. на основе выявленных проблем разработать проект мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой в исследуемой организации и экономически обосновать его;

Объект исследования деловая карьера персонала как элемент повышения эффективности управления предприятием ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР».

Предмет исследования процесс повышения эффективности управления предприятием на основе совершенствования управления деловой карьерой в исследуемой организации.

Теоретическую базу исследования составили положения и принципы теории управления, фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда, управления персоналом, социологии и психологии карьеры.

В ходе анализа деятельности предприятия были использованы следующие методы исследования:

Количественные: методы сравнения относительных, абсолютных и средних величин, группировки, методы оптимизации решения экономических задач и т.д.

Качественные: методы экспертных оценок, анкетирование, тестирование, наблюдение и т.д.

Цель и задачи исследования определили структуру курсовой работы. Она состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников и приложения.

1. Теоретико-методологические аспекты анализа деловой карьеры

персонала организации

1.1 Понятие деловой карьеры персонала, основные цели и правила ее

построения

В субъективном восприятии карьера - это осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это продвижение на служебном поприще, достижение определенного положения в обществе. Однако карьера имеет не только субъективную сторону. Продвижение человека по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий связана не только с личным восприятием субъекта. Карьера имеет и объективную сторону. Поэтому под деловой карьерой персонала следует понимать как его продвижение по ступенькам служебной иерархии, последовательную смену занятий в рамках разных организаций на протяжении всей жизни, так и восприятие этих этапов окружающими. Самыгин С.И. Менеджмент персонала/С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007, С. 111

Деловая карьера -- поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - 2 - е издание/О.С. Виханский [и др.] - М.: Гардарика, 2008, С. 155 Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Деловая карьера -- это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры. Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера -- это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельность на протяжении рабочей жизни человека.

Выделяют следующие виды деловой карьеры (в организационном аспекте) - (рис. 1):

Рис. 1. Виды деловой карьеры

Рассмотрим более подробно представленные на схеме виды деловой карьеры:

Внутриорганизационная карьера -- связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии вертикальной карьеры, горизонтальной карьеры, продвижения внутри организации, центростремительной карьеры;

Межорганизационная карьера -- вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию;

Карьера профессиональная (специализированная) -- вид карьеры; характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии;

Карьера профессиональная (неспециализированная). Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года;

Карьера вертикальная -- подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда);

Карьера горизонтальная -- вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организации;

Карьера центростремительная (скрытая) -- вид карьеры, когда происходит движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации и т.п. Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство/В.А. Поляков - М.: Наука, 2009, С. 15

Обобщая вышеизложенное, можно дать следующее определение понятию «карьера», отражающее различные аспекты.

Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру, траекторию своего движения, человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.

Деловая карьера - это процесс профессионального, статусно-ролевого, личностного развития человека в организации, сопровождающийся его продвижением по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на них позиций.

1.2 Этапы деловой карьеры работника организации

Этапы деловой карьеры -- отрезки трудовой жизни человека в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих жизненных целей. Содержание этапов деловой карьеры систематизированы в таблицу 1.

Таблица 1. Этапы деловой карьеры работника Самыгин С.И. Менеджмент персонала/С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007, С. 152

Этап карьеры

Возрастной период

Краткая характеристика

Особенности мотивации (по Маслоу)

Предварительный

Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности

Безопасность, социальное признание

Становление

Освоение работы, развитие профессиональных навыков

Социальное признание, независимость

Продвижение

Профессиональное развитие

Социальное признание, самореализация

Завершение

После 60 лет

Подготовка к переходу на пенсию

Удержание социального признания

Пенсионный

После 65 лет

Занятие другими видами деятельности

Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

1) Предварительный этап. Включает в себя учебу в школе, получение среднего и высшего образования. Длится до 25-летнего возраста. Человек может сменить несколько мест работы в поисках такого вида деятельности, который соответствовал бы его потребностям и интересам. Когда найдено место работы, удовлетворяющее человека на данном этапе, начинается процесс его самоутверждения и как работника, и как личности. Для успешного продвижения на этом этапе нужно быть готовым к тому, чтобы смириться с осознанием своей зависимости от вышестоящих лиц.

2) Этап становления. Этот период занимает пять лет. Работник осваивает выбранную профессию, приобретает практические навыки, квалификацию, происходит его самоутверждение. Появляется потребность в независимости. Перейдя во вторую стадию карьеры, работник получает возможность стать профессионалом в выбранном виде деятельности. Второй этап очень важен для работника в психологическом плане он может потерпеть неудачу, опуститься на первую ступень и снова оказаться в зависимом положении, но может и утвердиться, став независимым. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - 2 - е издание/О.С. Виханский [и др.] - М.: Гардарика, 2008, С. 77

3) Этап продвижения. Работник продолжает повышать квалификацию, продвигаться по службе, накапливать практический опыт, формировать навыки. У работника растет потребность в самоутверждении, в достижении более высокого статуса, еще большей независимости. На этом этапе работник начинает самовыражаться как личность. Одновременно с должностным ростом часто начинается процесс творческого развития. Многие работники с высшим образованием стремятся получить ученую степень и звание, начинают заниматься преподавательской деятельностью, передают свои знания молодежи, публикуются в СМИ. Бударин В. Б. Роль и задачи кадровых служб обществ и организаций в реализации мер по повышению эффективности производственной деятельности трудовых коллективов в период структурного реформирования/В.Б. Бударин - М.: Дело, 2009, С. 166 Основные усилия работников направлены на увеличение своих доходов. Больше внимания они уделяют здоровью. Профессионалы, вступая в третий этап трудовой карьеры, становятся наставниками тех, кто находится на первом этапе карьеры. Они стремятся расширить свои возможности, налаживают отношения с другими организациями, начинают работать по совместительству. На третьем этапе карьеры работники несут ответственность уже не только за себя, но и за своих подчиненных. В то же время, в силу определенных внешних обстоятельств, работник может опуститься на уровень второй стадии карьеры. Работник достигает вершин независимости и максимально реализует возможности самовыражения. Он начинает испытывать чувство заслуженного уважения к себе, его заслуги находят признание. Работник задумывается о том, как обеспечить себя после выхода на пенсию, старается найти для себя другие источники доходов.

4) Этап завершения карьеры. Приходится на возраст от 60 до 65 лет, когда работник готовится к выходу на пенсию. Основные усилия направлены на поиск и обучение собственной смены, обеспечение преемственности своих достижений. Основная потребность работника на этом этапе - сохранить социальное признание своих заслуг.

5) Пенсионный этап (после 65 лет). Человек начинает заниматься другими видами деятельности, иногда продолжая сотрудничать с организацией, в которой он работал ранее, в качестве консультанта или работать там на часть ставки. Основная потребность человека в этот период - поиск возможности для самовыражения в новых сферах деятельности (общественной, семейной и др.)

В заключение данного раздела можно сделать вывод, что типовая трудовая жизнь работника состоит из пяти этапов

1 - предварительный этап: учеба и поиск профессии;

2 - этап становления: освоение выбранной профессии;

3 - этап продвижения: рост квалификации и продвижение по службе;

4 - этап сохранения: закрепление достигнутых результатов, достижение пика квалификации;

5- этап завершения: подготовка к уходу на пенсию.

Необходимо также отметить, что этапы деловой карьеры различаются в зависимости от профессии работника.

организации

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации, контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Основные направления по совершенствованию деловой карьеры персонала организации представлены в идее схемы на рис. 3.

Рис. 3. Направления по совершенствованию деловой карьеры персонала организации Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство/В.А. Поляков - М.: Наука, 2009, С. 147

Квалификационный уровень - совокупность требований к компетенциям работников, дифференцируемых по параметрам сложности, нестандартности трудовых действий, ответственности и самостоятельности;

Квалификация - это: 1) готовность работника к качественному выполнению конкретных функций в рамках определенного вида трудовой деятельности; 2) официальное признание (в виде сертификата) освоения компетенций, соответствующих требованиям к выполнению трудовой деятельности в рамках конкретной профессии (требований профессионального стандарта).

Квалификационный уровень может повышаться в течение всей трудовой жизни, что повышает заинтересованность в росте квалификации, профессионального мастерства в формировании работника «широкого профиля». Как видно из представленной схемы на рис. 2. рост квалификационного уровня ведет к росту объемов работ и услуг всего предприятия.

Как видно из представленной схемы, к числу резервов повышения экономической устойчивости предприятия можно отнести и резервы улучшения устойчивости персонала, которая обеспечивается проведением рациональной кадровой политики. Основными направлениями кадровой политики на предприятии являются:

Определение потребности в рабочей силе, как по количеству, так и по качеству;

Формы ее привлечения и дополнения, разработка мероприятий по улучшению использования персонала (например, повышение квалификации работников) Веснин, В. Р. Основы менеджмента: Учебник/В.Р. Веснин - М.: Триада ЛТД, 2008, С. 111

Следовательно, резервы устойчивости кроются в повышении стабильности кадров, в обновлении знаний работников по различным направлениям их деятельности в рамках предприятия.

Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений (в первую очередь связанных с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта). Управление текучестью кадров на уровне предприятия, организации, отрасли заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от характера причин текучести мероприятия по содержанию могут быть такими:

Технико-экономическими (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, управления и организации производства, повышение степени механизации и автоматизации работ, развитие новых форм организации труда и т. д.);

Организационными (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения; работа с молодежью и т. д.);

Воспитательными (формирование у работников соответственного отношения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения и т. д.);

Социально-психологическими (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т.д.);

Культурно-бытовыми (улучшение бытового обслуживания и общественного питания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т. д.).

Что касается формирования кадрового резерва организации, то ее принципами являются:

Объективность (оценка профессиональных и личностных качеств и результатов профессиональной деятельности кандидатов для зачисления в кадровый резерв осуществляется коллегиально на основе объективных критериев оценки);

Зачисление в кадровый резерв осуществляется в соответствии с личными способностями, уровнем профессиональной подготовки, результатами профессиональной деятельности и на основе равного подхода к кандидатам;

Добровольность включения и нахождения в кадровом резерве;

Гласность в формировании и работе с кадровым резервом.

Принцип актуальности резерва -- потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва -- требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата -- ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры. Динамичность карьеры -- индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течение трех -- пяти лет. в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

Руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

Главные и ведущие специалисты;

Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. Веснин, В. Р. Основы менеджмента: Учебник/В.Р. Веснин - М.: Триада ЛТД, 2008, С. 88

Таким образом, кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством. Без людей нет организации. Члены организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого особого положения кадров в организации они являются для менеджмента предметом номер один. Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включает их в созидательный процесс совместной трудовой деятельности, способствует развитию кадров, их обучению и продвижению по работе.

2. Анализ эффективности управления деловой карьерой персонала на

предприятии общественного питания в ресторане ООО «РИВ ДЖОН

СИЛЬВЕР», г. Тольятти

2.1 Краткая характеристика организации

ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» образовалась в 1996 году и существует по сегодняшний день. Миссия организации: удовлетворение потребности людей в отдыхе и еде.

ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» осуществляет свою деятельность в соответствии с законами и иными нормативными актами Российской Федерации, Самарской области, нормативными актами органов местного самоуправления г. Тольятти, а также Уставом. Организация является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, самостоятельна в осуществлении управленческого процесса, подбора и расстановке кадров, финансовой, хозяйственной и иной деятельности в пределах, установленных законодательством. Целью организации является получение прибыли от не запрещенной законом деятельности.

Основной задачей является организация для жителей города качественного отдыха и питания. В целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли, основными направлениями деятельности ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» в настоящее время являются:

Реализация туристических путевок через турагентство ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»;

Реализация услуг по организации досуга и питания людей - услуги реализуются через кафе и бар-бильярдную «Динамик», которая состоит из двух бильярдных залов (ВИП зал -1 игровой стол, общий зал- 8 игровых столов).

Вся деятельность организации осуществляется при использовании помещений по адресу г. Тольятти, Приморский б-р, 43 (площади под офис, кафе и бильярдную). На балансе организации также имеется собственный транспорт.

ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» строит свои отношения с организациями и гражданами на основе договоров, соглашений и контрактов. Организация свободна в форме хозяйственных взаимоотношений, которые не противоречат законодательству Российской Федерации и Уставу организации. Организация самостоятельно устанавливает цены и тарифы на все виды производимых услуг и реализуемые товары в соответствии с нормативными и правовыми актами Российской Федерации.

Для того чтобы успешно конкурировать на современном рынке сбыта услуг ресторанного бизнеса предприятие ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» ведет постоянную и целенаправленную работу по улучшению качества предоставляемых услуг.

Основные экономические показатели за 2007 г. - 2009 г. ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» представлены в приложении 1. Таким образом, динамика технико-экономических показателей деятельности ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» позволяет выделить следующие основные тенденции в развитии предприятия: темпы роста объема реализации услуг опережают темпы роста численности работающих (рабочих): так темпы роста объема реализации услуг 2008 года по отношению к 2007 году составили 104,4%, а темпы роста численности персонала за этот же период составили 126,8%. Аналогичная картина наблюдается с относительными показателями темпов роста 2009 г. к 2008 г., где темпы роста объема реализации услуг составили 107,8%, а темпы роста численности персонала за этот же период - 125,4 %.

Всей деятельностью ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» руководит генеральный директор. Он организует всю работу общества и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Вторым «лицом» организации является главный бухгалтер, осуществляющий бухгалтерский и налоговый учет финансово - экономической деятельности. ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» имеет линейно-функциональную структуру управления, представленная на в приложении 2. Таким структурам присуща ориентация на небольшие по емкости рынки и повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, что каждый служащий максимально нацелен на выполнение конкретных задач. Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. Организационная структура ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» характеризуется тем, что во главе фирмы находится руководитель - единоначальник, который осуществляет единоличное руководство над подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. При этом каждый работник подчиняется только одному руководителю. В системе управления создается иерархия подотчетности и ответственности, являющаяся в линейной структуре единственным типом организационных отношений.

2.2 Анализ структуры и движения персонала организации

В процессе анализа использованы данные первичного и статического учета за 2007-2009 годы. Динамика обеспеченности предприятия рабочей силой представлена в таблице 2.

Таблица 2. Динамика численности персонала ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» по категориям за 2007 г.-2009 г.г.

Среднесписочная численность, чел.

Отклонение

Темп прироста, %

Темп прироста, %

Рабочие, в том числе

Основные работники (повара, бармены, офоицианты)

Вспомогательные рабочие производственного цеха уборщицы, посудомойщики)

Служащие, в том числе

Руководители

Специалисты, прочие служащие

Всего работающих

Из таблицы 2 видно, что общая численность работающих ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» имеет тенденцию к постоянному увеличению, что положительно характеризует деятельность данного предприятия. Среднесписочная численность работающих возрастает на 1,34% в 2009 году по сравнению с 2008 и на 2,42% в 2008 году по сравнению с 2007. Численность рабочих также с каждым годом увеличивается: на 0,92% в 2008 г и на 0,91% в 2009 г.

В течение всех трех лет численность основных рабочих возрастает на 2,59% и на 5,04% в 2008 г и 2009 г соответственно, в то время как численность вспомогательных рабочих имеет тенденцию к снижению. В 2008 г их количество увеличивается на 2,50%, а уже в 2009 г снижается на 9,76%. Это связано, прежде всего, с совмещением одним рабочим двух функций. Численность остальных рабочих в течение анализируемого периода не претерпевает изменений, т.к. в 2008 г уменьшается на 0,59%, а в 2009 г увеличивается на это же количество процентов.

Таким образом, наиболее высокими темпами сокращается численность вспомогательных рабочих, однако общая численность рабочих имеет тенденцию к увеличению, за счет постоянного роста числа основных рабочих.

В процессе анализа состояния и использования трудовых ресурсов необходимо также проанализировать динамику структуры персонала за 2007-2009 гг. Данные для анализа представлены в таблице 3.

Таблица 3. Динамика структуры численности работающих ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» (%) за 2007-2009 г.г.

Структура численности (%)

Отклонение (+;-)

Списочная численность, всего

В т.ч. рабочие

Основные рабочие производственного цеха

Вспомогательные рабочие производственного цеха

Рабочие (кроме производственного цеха)

В т.ч. служащие

Руководители

Специалисты, прочие служащие

Из таблицы 3 видно, что в течение анализируемого периода происходят изменения в структуре состава персонала в сторону уменьшения доли рабочих и увеличения доли служащих в общей численности работающих на 0,30% в 2007 г и 1,07% в 2008 г. При этом удельный вес служащих в структуре работающих возрастает за счет увеличения числа специалистов на 0,43% в 2008 г и 1,48% в 2009 г при одновременном сокращении числа руководителей (на 0,12% и 0,42% в 2008 г и 2009 г соответственно), что является благоприятной тенденцией в деятельности предприятия.

Существенное влияние на использование трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии. Данные для анализа движения кадров ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» представлены в таблице 4.

Таблица 4. Движение кадров ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» за 2007-2009 г.г.

Наименование показателя

Отклонение (+;-)

Среднесписочная численность, всего

Принято на работу, всего

В т.ч. рабочих производственного цеха

Уволено с работы всего

В т.ч. рабочих производственного цеха

Уволено по причинам текучести, всего

В т.ч. рабочих производственного цеха

Коэффициент приема кадров, всего (стр.З/стр.1)

В т.ч. рабочих производственного цеха (стр.4/стр.2)

Коэффициент выбытия кадров, всего (стр.5/стр.1)

В т.ч. рабочих производственного цеха (стр.6/стр.2)

Коэффициент оборота кадров, всего ((стр.3+стр.5)/стр. 1)

В т.ч. рабочих производственного цеха ((стр.4+стр.6)/стр.2)

Коэффициент текучести кадров, всего (стр.7/стр. 1)

В т.ч. рабочих производственного цеха (стр.8/стр.2)

Из таблицы 4 видно, что в 2008 г практически все показатели движения кадров (кроме коэффициента приема) имеют тенденцию к снижению, что положительно характеризует деятельность предприятия. Однако в 2009 г ситуация изменяется, и все показатели (кроме коэффициента текучести и коэффициента выбытия основных рабочих производственного цеха) возрастают, что свидетельствует о несовершенной кадровой политике, проводимой на предприятии.

Проанализируем структуру кадров - по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования и выявим степень соответствия с занимаемой должностью каждого работника. Средний возраст штатных сотрудников организации составляет 32 года. Для получения более полной картины приведем следующую группировку возраста сотрудников предприятия в виде таблицы (таблица 5).

Таблица 5. Возрастная структура персонала ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» (%)

Из таблицы 5 видно, что возрастная структура персонала предприятия неоднородна. На возрастную группу от 20 до 29 лет приходится наибольшая процентная доля - 41%, меньший процент приходится на возраст 40-49 лет - 24%. Сотрудников моложе 20 лет и старше 50 - нет. Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает возраст 30-39 лет - 50% и 40-49 лет - 50%, здесь виден недостаток руководителей в молодом возрасте. Среди специалистов наибольшая доля 52,6% относится к возрастной группе 20-29 лет. Это говорит о том, что предприятие заинтересовано в молодых специалистах. Подавляющая часть рабочих находится в возрасте от 20 до 29 лет, проценты распределились следующим образом: 20-29 лет - 41,6%, 30-39 лет - 29,2%, 40-49 лет - 29,2. Таким образом, в качестве проблемы можно выделить нехватку в составе руководителей молодых работников. Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам (таблица 6 и рис. 4).

Таблица 6. Динамика возрастной структуры персонала (%)

Рис. 4. Возрастная структура персонала ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

На рис. 4 наглядно видно, что 41% персонала составляют лица до 30 лет, 35% - до 40 лет, 24% - до 50 лет.

Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом происходит омоложение персонала, руководители заинтересованы в молодых специалистах. Так, в 2007 году в возрасте 20-29 лет было 32,2% рабочих (поваров, барменов, официантов) и специалистов, а в 2009 году - уже 41%.

Большинство сотрудников имеют высшее и среднеспециальное образование, но не по профилю работы, как видно из таблицы 7, рис. 5, что не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей.

Ранжируя образовательную структуру персонала, можно отметить, что наибольший процент выпадает на работников со средне - специальным образованием - 45% от общей численности персонала, далее с высшим образованием - 33%, со средним образованием - 22%. В целом, уровень образования достаточно высокий.

Таблица 7. Образовательная структура кадров (в % к численности) в 2009 г.

Рис.5. Образовательная структура кадров ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

Таким образом, преобладающее большинство составляют работники со средним специальным образованием.

Интерес представляет классификация, отражающая взаимосвязь должности с уровнем образования. Так, для поваров достаточным является среднее и средне - специальное образование в зависимости от специальности. 45,8% поваров имеют среднее и 54,2% средне - специальное образование. Численность поваров, имеющих неполное среднее образование, отсутствует. Для специалистов и руководителей предъявляются особые требования к образованию. Рассмотрим структуру служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией (таблица 8).

Таблица 8. Анализ структуры служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией (%)

Из таблицы 8 видно, что штат постоянных сотрудников увеличивается в основном за счет служащих со средне - специальным образованием и соответствующей квалификацией.

В 2007 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 80,6%, с высшим образованием 41,9%, по специальности 16,1% от общей численности.

В 2008 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 82%, с высшим образованием 35,9%, по специальности 17,9%.

В 2009 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 81,6%, с высшим образованием 32,6%, по специальности - 30,6%.

Эта ситуация оказывает негативное влияние на работоспособность и динамичность трудового коллектива и на конкурентоспособность фирмы на рынке.

В организации также работает ряд сотрудников, которые не соответствуют занимаемой должности по имеющемуся образованию (таблица 9).

Службу управления персоналом на предприятии представляет секретарь-референт, который выполняет функции учета личного состава и посредничества с администрацией.

Таблица 9. Анализ несоответствия занимаемой должности имеющемуся образованию

Директор фирмы имеет высшее образование, но не профильное, хотя это необходимо для профессионального эффективного руководства компанией. Рабочий персонал, в частности повара, официанты, бармены также не имеют достаточной квалификации. А современный бизнес предъявляет не только новые профессионально квалификационные требования, но и более сложные психофизиологические требования, такие, как необходимость повышенного внимания, оперативного мышления, скорости принятия решения.

Финансовую службу на фирме представляет отдел бухгалтерии, главный бухгалтер которого имеет среднее специальное образование. Поскольку финансы имеют сложную структуру, а составной частью является финансовый анализ, который базируется на данных бухгалтерского учета, существует необходимость оценки будущих фактов деятельности компании. Но осознанные и квалифицированные решения можно принимать только при наличии необходимых знаний и экономического образования. При таком понимании роли главного бухгалтера на предприятии, поможет превратить его из простого регистратора фактов хозяйственной жизни в финансового аналитика, консультанта или менеджера.

Использование персонала должно отвечать целям организации, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Также система использования персонала в организации должны быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте.

Проанализировав проблему несоответствия квалификации требованиям рабочего места, можно сделать вывод, что комплексное радикальное решение проблемы заключается в создании системы обучения персонала. Получить высокие результаты в развитии корпоративной культуры можно только в том случае, если люди, работающие на предприятии, обладают знаниями, умениями, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Обучение обеспечит развитие их умений и навыков, что играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей.

2.3 Оценка карьерного роста персонала организации методом

анкетного опроса

Дальнейшее исследование управления деловой карьеры персонала организации ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» проводилось методом анкетного опроса для выяснения мнения о кадровой политике организации в области управления карьерным ростом персонала и факторов, влияющих на управление деловой карьеры в исследуемой организации. Форма анкеты представлена ниже на рис. 6.

Рис.6. Анкета для проведения опроса сотрудников организации ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

В анкетировании приняло участие 242 сотрудника (51,9%), методом случайной выборки.

На основании ответов этой анкеты, видим наличие слабых сторон в реализации кадровой политики в области карьерного роста персонала данного предприятия.

Анкетный опрос показал, что причины увольнения являются следующие обстоятельства: 30% не устраивает заработная плата, 17% условия труда, 10% конфликт с руководством, 15% не видят перспективы профессионального роста, карьеры, 18% считают, что на предприятии не развита система социальных льгот. Результаты опроса показали наличие у работников неудовлетворенности распределением вознаграждения, что влечет за собой снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников. У некоторой части сотрудников (30%) отсутствует чувство сопричастности. А поскольку человек - существо социальное, то одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо. Некоторые люди считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Возникающее у сотрудников чувство вовлеченности в процессы - это не просто вопрос организации - это и эмоциональная реакция. Для тех, кто работает в коллективе уже давно, эта связь будет являться чем-то историческим. Для других будут иметь значение психологические причины.

Проанализировав результаты проведенного анкетного опроса, можно сделать вывод, что причинами ухода явилось увольнение за недостаточно ответственное отношение к работе со стороны сотрудников. Но большую долю занимает отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

Подводя итоги проведенного анализа эффективности управления деловой карьерой персонала на предприятии общественного питания в ресторане ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР», г. Тольятти, можно сделать вывод, что в исследуемой организации имеется ряд следующих существенных проблем:

Динамика текучести кадров данного предприятия является нестабильной, в 2009 году наблюдается текучесть кадров, что свидетельствует о несовершенной кадровой политике, проводимой на предприятии;

Наблюдается несоответствие занимаемой должности имеющемуся образованию;

Отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

Исходя из этого, следующая часть данной работы будет посвящена разработке проектных мероприятий, направленных на решение указанных выше проблем.

3. Проект мероприятий по совершенствованию управления деловой

карьерой персонала на предприятии общественного питания, в

ресторане ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР», г. Тольятти

3.1 Организация производственно-технических курсов повышения

квалификации персонала

В результате анализа деятельности ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» было выявлено, что персонал данной организации необходимо обучать, повышать квалификацию, так как это основной путь получения профессионального образования, процесс овладевания знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством наставников, руководителей и т.п. В связи с этим, администрацией ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» было принято решение организовать курсы повышения квалификации для официантов и барменов. Система организации обучения персонала осуществлялась поэтапно по следующей схеме (рис. 7).

Рис. 7 Схема внедрения проектного решения по повышению квалификации персонала на предприятии ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

Для реализации данного проекта необходимо выполнить следующий комплекс работ:

1. Назначить ответственного за исполнение проекта и рабочую группу;

2. Подготовить и утвердить программу проекта;

3. Подготовить и утвердить бюджет проекта;

4. Провести анализ ниже перечисленных операций на рынке труда:

Существующих методик подбора персонала,

Систем оценки анализа личности сотрудников,

Потребности в новом рабочем месте,

Проблем адаптации новых сотрудников,

Порядка прохождения испытательного срока и практику обучения персонала в других компаниях;

5. Провести обучение сотрудников персонала по разработанным и утвержденным материалам;

6. Осуществить анализ внедрения внедренного мероприятия.

Для построения системы обучения персонала на предприятии ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» в ходе производственного собрания с учетом степени ответственности и функциональных обязанностей, в зависимости от их участия в этапах обучения, участники внедрения проектного решения были разделены по ниже указанным категориям (таблица 10)

Таблица 10. Функциональные обязанности участников внедрения проектного решения по повышению профессиональной компетенции персонала на предприятии ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

Участник внедрения проектного решения

Функциональные обязанности

Руководитель предприятия ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

утверждение плана и бюджета обучения, получение информации о финансовом состоянии предприятия, целях, задачах, планах развития организации в целом.

Определение потребности в обучении персонала

Менеджер-администратор ресторана ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

составление программы и плана обучения персонала, создание новых и подбор уже существующих видов, форм и методов обучения персонала, определение непосредственных исполнителей, форм и вида предоставления результатов.

Исполнитель - специалист службы по развитию персонала Менеджер-администратор ресторана ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

лицо, которое непосредственно осуществляет процесс обучения отдельного работника (или их группы)

Обучаемый - сотрудники предприятия ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

группа сотрудников предприятия, на которого направлены организационно-экономические мероприятия в области обучения, переподготовки и повышения квалификации

Рассмотрим поэтапно осуществление внедрения данного мероприятия в организации ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР».

I этап - планирование обучения.

Исходя из анализа потребности персонала, нуждающегося в обучении, было запланировано повысить квалификацию официантам и барменам в количестве 5 человек:

II этап - организация процесса обучения. Организовать процесс обучения сотрудников фирмы ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» предполагалось собственными силами путем внутрифирменного обучения с приглашением внешних специалистов в целях получения свежих знаний извне организации. На данной стадии также были разработаны программы внутрифирменной подготовки, ориентированные на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации, а также тесты для итоговой оценки персонала.

Проводить обучение предусматривалось с частичным отрывом от производства по следующему графику:

Время занятий группы: утро-день-вечер 2 часа в день

Периодичность обучения: понедельник-пятница

Продолжительность обучения: 1 неделя.

Результатом курсов повышения квалификации персонала ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» должно стать:

Систематизация имеющегося опыта и повышение профессиональной компетентности;

Формирование индивидуального и внутрифирменного стиля.

Разработанная специалистами службы по развитию персонала ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» методика обучения предусматривала следующие моменты:

Интенсивное обучение, основанное на опыте, предусматривающее индивидуальный подход к каждому участнику;

Микролекции, ролевые и ситуационные игры, дискуссии, индивидуальные упражнения, демонстрации, видеотренинг и просмотр фрагментов учебного видеофильма;

Набор методических материалов;

Проведение тренинга.

На курсах проводились различные семинары, тренинги, где обучаемые работники могли получить знания по сервису обслуживания в сфере ресторанного бизнеса. Содержание программы представлено в таблице 11.

Таблица 11. Содержание программы обучения курсов повышения квалификации барменов и официантов

Характеристики

Помещение

Специализированное помещение, оборудованный для проведения практических занятий по отработке этапов, связанных со сферой обслуживания в ресторане

1) Знакомство с профессией Официанта-Бармена. Основные требования к барменам и официантам

2) Психология и этикет. Сервис - что это?

Платиновое правило обслуживания

Типологии гостей

Шаги высококлассного обслуживания

Работа в команде

Взаимосвязь подразделений ресторана

Меню и карта вин

Стратегия "Специального предложения"

4) Оснащение бара и торгового зала для работы официанта-бармена

Виды баров

Оборудование бара

Создание атмосферы в баре

5) История и классификация алкогольных напитков

Культура дегустаций

Методы приготовления смешанных напитков

Особенности и краткий ассортимент

Характеристика алкогольных напитков

6) Методика работы бармена и золотое правило в работе официанта

7) Виды и правила сервировки стола. Назначение посуды и работа с ней

8) Обслуживание гостей. Правила и методы подачи блюд. Практические упражнения для официантов и барменов

9) Виды банкетов и их особенности

Контроль знаний

По завершении базовых курсов предусмотрена сдача тестов, причем ограничения в сроках нет: воспользовавшись паролем, это можно сделать в удаленном интерактивном режиме в любое время. База данных содержит около 400 вопросов, в рамках теста предлагается случайная выборка из 100 вопросов, на каждый ответ дается 60 с, а для прохождения теста слушатель должен правильно ответить как минимум на 70 вопросов.

Удостоверяющий документ о прохождении курсов

После успешно сданного экзамена выдается сертификат с двухгодичным сроком действия. По истечении данного периода предоставляется бесплатная попытка сдачи теста с учетом обновлений.

III этап - проведение обучения. Обучение персонала было построено по следующему алгоритму:

Знакомство с содержанием и логикой раскрытия темы занятия;

Прохождение предварительного теста по теме занятия;

Изучение учебного материала по конкретной теме в процессе работы на учебном занятии. Материалы для изучения представлены в виде конспекта, графических схем и аудио-лекции;

Расширение знаний по изучаемой теме за счет знакомства со специально подобранными дополнительными материалами;

Закрепление полученных знаний на практике при выполнении заданий для самопроверки, во время дискуссий, ролевых и ситуационных игр;

Контроль полученных знаний - сдача контрольного теста по полученным знаниям на учебном занятии.

Подобные документы

    Необходимость формирования системы управления деловой карьерой в организации, показатели оценки ее эффективности. Развитие персонала, планирование карьеры и деловой активности сотрудников. Этапы карьерного роста. Профессиональный статус женщины.

    реферат , добавлен 04.12.2009

    Сущность и понятие деловой карьеры. Цели деловой карьеры. Основные этапы карьеры и ее планирование на предприятии. Способы рационализации персонала предприятия. Организационная структура управления на предприятии, основные конкуренты ОАО "Газпром".

    курсовая работа , добавлен 05.12.2014

    Понятие и разновидности карьеры, оценка ее роли и значение в жизни работника. Этапы ее построения для сотрудников предприятия. Организационно-экономический анализ ООО "Новгороднефтепродукт", система планирования карьеры персонала и ее совершенствование.

    курсовая работа , добавлен 10.04.2014

    Рассмотрение различных трактований понятия "карьера". Организация карьеры персонала и его классификация. Возможность карьерного роста – один из мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе. Факторы, зависящие от работника и от организации.

    курсовая работа , добавлен 29.03.2012

    Теоретические основы планирования карьеры. Методы, принципы и условия управления деловой карьерой. Система управления карьерным процессом персонала, технологии развития карьеры. Рекомендации по совершенствованию планирования карьеры сотрудников.

    курсовая работа , добавлен 27.11.2009

    Понятие деловой карьеры, основные цели и назначение ее построения в организации, этапы и методика. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала организации. Формирование резерва как составная часть управления карьерой.

    курсовая работа , добавлен 23.08.2009

    Этапы деловой карьеры и потребности менеджера, характеристика типов карьеры. Система служебно-профессионального продвижения. Структура, принципы и порядок формирования кадрового резерва. Виды и методы обучения персонала. SWOT-анализ организации.

    дипломная работа , добавлен 17.12.2010

    Понятие деловой карьеры, основа концепции управления персоналом. Виды карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, вертикальная. Анализ кадровой политики организации. Характеристика системы управления деловой карьерой в ОАО "Газпромрегионгаз".

    дипломная работа , добавлен 03.06.2012

    Методы управления деловой карьерой на СПС "Руденск". Оценка карьерного роста персонала методом анкетного опроса. Организация производственно-технических курсов повышения квалификации сотрудников. Расчет экономической эффективности внедряемого мероприятия.

    дипломная работа , добавлен 01.02.2012

    Формирование и развитие персонала. Определение, цели и задачи деловой карьеры. Классификация видов деловой карьеры. Сущность и задачи управления карьерой. Рекомендации молодым специалистам. Средства управления качественными характеристиками персонала.

Описание работы

Цель курсовой работы – совершенствование системы управление карьерой сотрудников организации.
Поставленные задачи:
1. Рассмотреть основные положения трудовой карьеры работника.
2. Проанализировать действующую в организации систему планирования карьеры работников.
3. Разработка процесса планирования карьеры.
4. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в

Введение - 3
1. Теоретические основы планирования трудовой карьеры работника. - 5
1.1 Сущность, виды и этапы планирования карьеры. - 5
1.2 Мероприятия по планированию карьерой. - 16
1.3 Формирование трудовой карьеры. - 21
2. Планирование трудовой карьеры работника. - 29
2.1 Общая характеристика ООО Вертикаль. - 29
2.2 Анализ кадрового потенциала и управление развития персонала
ООО Вертикаль. - 35
2.3 Совершенствование планирования карьеры персонала. - 44
Заключение - 57
Список использованной литературы - 58

Работа содержит 1 файл

ГОУ ВПО «Брянская государственная инженерно – технологическая академия»

Кафедра «государственного управления и финансов»

Курсовая работа

по дисциплине «управление персоналом»

на тему

Совершенствование (разработка) системы планирования трудовой карьеры работника

Выполнила:

Студентка 3-го курса

Экономического факультета

Сироткина Ю.О.

Проверила: доцент

Кафедры «ГУиФ»

Сергутина Т.Э.

Брянск 2010

Введение - 3

1. Теоретические основы планирования трудовой карьеры работника. - 5

1.1 Сущность, виды и этапы планирования карьеры. - 5

1.2 Мероприятия по планированию карьерой. - 16

1.3 Формирование трудовой карьеры. - 21

2. Планирование трудовой карьеры работника. - 29

2.1 Общая характеристика ООО Вертикаль. - 29

2.2 Анализ кадрового потенциала и управление развития персонала

ООО Вертикаль. - 35

2.3 Совершенствование планирования карьеры персонала. - 44

Заключение - 57

Список использованной литературы - 58

Введение

Каждый человек в определённый момент начинает серьёзно задумываться о своём будущем, о будущей карьере. Знания о том, что такое карьера, какие существуют виды и модели карьеры, как управлять карьерой, а также знание своих способностей, слабых и сильных сторон помогут ему выбрать работу в организации, которая предоставляет ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; получать более высокую степень удовлетворения от работы; чётче представлять личные профессиональные перспективы, планировать другие аспекты жизни; целенаправленно готовиться к будущей профессиональной деятельности; повысить конкурентоспособность на рынке труда.

С другой стороны, организации, в которых карьера является процессом управляемым, получают:

1. Мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и сокращает текучесть кадров;

2. Возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

3. Планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве источника определения потребностей в профессиональном обучении;

4. Группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на руководящие должности.

В этом и заключается актуальность курсовой работы.

Объектом курсовой работы является ООО Вертикаль.

Предметом выступает трудовая карьера работника.

Цель курсовой работы – совершенствование системы управление карьерой сотрудников организации.

Поставленные задачи:

1. Рассмотреть основные положения трудовой карьеры работника.

2. Проанализировать действующую в организации систему планирования карьеры работников.

3. Разработка процесса планирования карьеры.

При написании данной курсовой работы использовались следующие источники: Баканов М. И., Шеремет А. Д., Белолипецкий В. Г., Бухалков М.И., Куксов А., Щиборщ К.В., Годин А.М., Елисеевой И.И., Карпов А.В., Соколова Я.В., Фомин П.А, Павлова Л.Н., Овсийчук М. Ф., Сидельников Л. Б., Наумов А.И., Виханский О.С.

1. Теоретические основы планирования трудовой карьеры работника.

1.1 Сущность, виды и этапы планирования карьеры.

Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной КАРЬЕРОЙ. Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других - это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Специалисты по управлению, рассматривая проблему отношения личности к карьере, подчеркивают, что, каким бы образом ни развивалась карьера, определяющим фактором является не объективная ее оценка со стороны, а субъективная оценка человека, делающего эту карьеру.

« Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом» . Различают два вида карьеры: Профессиональная и внутриорганизационную.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит в стенах одной организации.

« Вертикальная карьера – вид карьеры, с которым чаще всего связано само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо» . Этот вид карьеры требует: знание должностных характеристик задач, обязанностей, прав, ответственности, критерии оценки деятельности, оценка знаний на предполагаемом выходе из должности и планируемом уходе при смене должности нужно осуществить преддолжностную подготовку и повышение квалификации.

Самое уязвимое место – несоответствие знаний, навыков и умений.

Горизонтальная карьера не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии, к ней можно отнести расширение или усложнение задач, выполнение роли руководителя временной или целевой группы. Разновидностью професиионально-горизонтальной карьеры является ротация:

  1. Кольцевая – возврат на стартовую должность;

короткая – спланированное прохождение работником полученных должностей;

  1. Безвозвратная – продвижение без возврата на стартовую должность и без вертикального роста.

Горизонтальная карьера предполагает совершенствование специалиста в выбранной им профессиональной области и организация, несомненно, заинтересована в подобном развитии сотрудника. Если сотрудник компании хочет перейти в другое подразделение, то, скорее всего, он уже не очень хочет работать на старом месте. Если препятствовать его перемещению, есть риск, что этот сотрудник вообще покинет компанию.

Процедура перемещения сотрудника внутри фирмы должна опираться на следующие элементы:

1. желание сотрудника

2. согласие руководителя подразделения, куда переходит сотрудник

3. согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник

Наиболее важным здесь является, конечно, желание сотрудника. Этот фактор нередко недооценивается руководителями, считающими, что именно они точно знают, где сотрудник будет лучше работать и принесёт больше пользы организации. Однако работать на новом месте без желания не каждый может. Попытка переместить сотрудника без его желания часто заканчивается его уходом из организации.

Тем не менее, одного желания сотрудника, конечно, недостаточно. Необходимо наличие вакансии в принимающем подразделении и согласие руководителя этого подразделения. Это согласие, в свою очередь, обусловлено тем, насколько руководителя принимающего подразделения устраивают квалификация и поведенческие особенности сотрудника.

Наконец, третий компонент – согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник – чаще всего, наиболее трудно достижим. Действительно, руководитель, легко отпускающий своего сотрудника, всегда рискует тем, что не получит ему замену. Кроме того, о руководителе может сложиться негативное мнение: ведь от него уходят сотрудники. И всё же, разумный руководитель всегда придёт к выводу, сформулированному в начале этого подраздела, о том, что насильно удержать сотрудника в подразделении невозможно.

Понижение в должности. Этот приём в управлении составом персонала применяется достаточно редко. Типовая ситуация, разрешение которой возможно с помощью понижения сотрудника в должности. На первом этапе своей работы в компании (который может продолжаться достаточно долго) сотрудник развивается и достигает определённого должностного уровня, на котором его квалификация соответствует требованиям к занимаемой должности. Однако затем, по тем или иным внешним или внутренним причинам, связанным с развитием самого бизнеса или его окружающей среды, требования к должности возрастают, часто неожиданно для сотрудника и даже его руководителя. Конечно, организовав обучение сотрудника, можно попытаться устранить зазор между его квалификацией и требованиями к должности. Однако это может оказаться невозможным из-за высокой стоимости обучения или недостаточной способности к переобучению самого сотрудника (в том числе, например, связанной с его возрастом). Понижение (перемещение на более низкий уровень) ассоциируется в нашем обществе с неудачей. Эффективно работающий человек просто не в состоянии понять, как понижение может быть достойной альтернативой. Тем не менее, при наличии хотя бы одного из перечисленных ниже условий такое перемещение не только хорошая, но просто необходимая, внутренне приемлемая альтернатива:

3.2 Совершенствование системы управления деловой карьерой служащих

На основе анализа существующей системы управления мотивацией труда служащих администрации Ново – Савиновского района, исследованной нами в предыдущей главе, выявленных ее недостатков, с учетом теоретических основ управления мотивацией персонала, рассмотренных в первой главе нашей дипломной работы, в настоящей главе мы предложим свои предложения по совершенствованию и повышению эффективности управления деловой карьерой как фактора мотивации.

Анализ существующей системы управления мотивацией показал, что в организации работы по планированию карьеры сотрудников не ведутся, несмотря на то тот факт, что многие сотрудники администрации убеждены в том, что у них есть реальная возможность карьерного роста. Исходя из этого, мы считаем необходимым использовать этот значительный потенциал для построения новой системы управления мотивацией.

Отметим, что различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. внутриорганизационная карьера может быть:

Вертикальной – подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

Горизонтальной – перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

Центростремительной – движение к руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Эффективная система управления карьерой должна включать три взаимосвязанные подсистемы: исполнителей (служащих); работ (рабочих мест, должностей); информационного обеспечения. Мы предлагаем организовать подобные подсистемы в администрации Ново – Савиновского района г. Казани. При этом подсистема исполнителей должна содержать сведения о способностях, интересах и мотивах сотрудников, подсистема работ – сведения о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации. Подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности и тем самым способствует достижению соответствия запросов исполнителей и характеристик работ.

Подсистема исполнителей может быть сформирована по результатам проведенных аттестации и анкетирования сотрудников. Для реализации данной функции нет необходимости в специальных программах, формировании определенных профессиональных навыков у кадровых работников и т.п. В этой связи формирование подсистемы исполнителей представляется для организации не только необходимым, но и более, чем возможным.

Информация по кадровому резерву может быть использована при формировании подсистемы работ. В этом случае от кадровой службы требуется постоянный мониторинг должностей и специфических заданий, которые могут быть реализованы с использованием подсистемы исполнителей.

Подсистема информационного обеспечения зависит в первую очередь от организационного обеспечения управления деловой карьерой, которое, в свою очередь, связано с участием в этой работе многих функциональных служб и исполнителей: специалистов отдела труда и заработной платы, подразделений администрации, и руководителей. Большое значение имеет оперативное доведение сведений о наличии вакансий в организации до всех сотрудников. При этом имеет смысл обратиться к подсистеме в системе АСУ «Кадры».

Прежде чем заниматься планированием карьеры сотрудников организации, необходимо адаптировать к ней ряд принципов, согласно которым должна развиваться карьера работника. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. Обязательными для их учета в системе построения планирования деловой карьеры являются:

1. заинтересованность организации и ее сотрудника в развитии карьеры;

2. избирательность при планировании развития карьеры в соответствии с предъявляемыми требованиями;

3. стимулирование (моральное и материальное) труда сотрудника и его материальное обеспечение, учет финансирования развития карьеры работника в финансовых и прочих планах предприятия;

4. профессиональный рост сотрудника, включающий повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства) и т.д.;

5. объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Учитывая то обстоятельство, что большую часть служащих администрации составляют специалисты, следует учитывать, что планирование карьеры руководителей и специалистов – составная часть кадровой политики организации, которая органически входит в систему работы с резервом кадров. Планирование карьеры руководителя, принимающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется на Гражданском кодексе РФ, КЗОТе РФ, тарифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных характеристиках для муниципальных служащих и других документах. Соответственно, при планировании карьеры необходимо учитывать законодательные нормы и интересы работников.

Замещение должностей по иерархии управления мы предлагаем проводить на конкурсной основе, начиная с должностей ведущего специалиста и начальников соответствующих отделов. При этом необходимо учитывать:

1. квалификацию;

2. стаж работы;

3. результаты аттестации;

4. результаты индивидуального анкетирования;

5. результаты коллективного анкетирования.

При составлении плана карьерного роста руководителей и специалистов мы предлагаем реализовать следующие действия:

1) рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;

2) определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

3) предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

4) оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

5) учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Следует отметить, что план карьеры того или иного сотрудника может и должен корректироваться в соответствии с течением времени и изменениями в условиях функционирования организации в целом и отдельного служащего в частности. Так, корректировке могут подвергаться: область карьерного планирования, сроки занятия тех или иных должностей, сроки повышения квалификации, перемещение служащего внутри администрации и т.п.

Обязательным к формированию мы считаем план развития карьеры тех служащих, которые характеризуются:

Высокой карьерной мотивацией;

Высоким уровнем качества выполняемых обязанностей в течение ряда последних лет;

Положительным заключением аттестационной комиссии;

Профессиональной компетентностью и эрудицией;

Психологической адаптивностью к требуемой деятельности.

Заметим, что планирование карьеры в администрации Ново – Савиновского района г. Казани мы отмечаем как мотивационный фактор, т.е. развитие деловой карьеры служащих будет осуществляться в том случае, когда будут реализованы все указанные нами принципы и условия развития карьеры.

Планирование карьеры служащих мы рекомендуем выполнять руководителю отдела организационной и кадровой работы при консультации с главой администрации и его заместителем – руководителем аппарата администрации района. В этом случае руководители, планирующие карьеру, должны обладать соответствующим кругозором, знать планы развития администрации и города, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям администрации и интересам самого работника.

Таким образом, мы определили, какие действия должно предпринять руководство администрации для того, чтобы полноценно реализовать предложенные направления совершенствования управления деловой карьерой.

Однако, все предпринимаемые меры по оптимизации системы мотивации труда служащих администрации Ново – Савиновского района г. Казани могут быть полностью нереализованными или сорванными в результате того, что социально – психологический климат в коллективе будет неудовлетворительным. С целью избежания подобной ситуации предложим пути его совершенствования, чему будет посвящен следующий раздел дипломной работы.

С рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала. Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупненно все...




Могут чувствовать себя уверенными. При качественном выполнении работы, у них есть перспективы повышения по службе и значительных денежных вознаграждений. В данном случае, мотивация персонала филиала является эффективным фактором работы компании. Заключение Все поставленные в начале задачи курсовой работы решены. Выявлены все материальные и нематериальные методы мотивирования, применяемые на...

Карьера имеет место только при взаимодействии личности и социума (организации), кроме того, она тесно

взаимосвязана с развитием и расширением системы потребностей, мотивов и интересов личности.

Для предприятия методика индивидуального стратегического планирования карьеры является базовой при разработке и реализации системы консультаций по вопросам карьеры, которая направлена на оптимизацию процесса согласования организационных интересов с интересами персонала. Для индивида освоение карьерной стратегии означает: готовность к деятельности в сверхсложных условиях ; развитие способности системного видения карьерного процесса во всей сложности формирования его составных внешних и внутренних связей.

Весь процесс построения и реализации карьерной стратегии можно представить схематично (Рис. 2).

При построении системы управления карьерой необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры, а именно распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в т.ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения. Модель организации управления карьерой персонала в организации представлена на рисунке 3.

Рис. 2. Алгоритм реализации карьерной стратегии индивида 3

Рис. 3. Модель организации управления карьерой на предприятии 4

Предложенная модель разрешает:

Исследовать интересы, мотивы и цели личности относительно карьерного развития на предприятии, диагностировать карьерный потенциал работника;

Поддерживать и использовать заинтересованность персонала в реализации карьеры и проводить соответствующие консультирования;

Обеспечивать интересы предприятия, контролируя и корректируя направление развития карьеры.


Основные положения кадровой политики ООО «Монтажавтоматика» должны включать в себя:

  • Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала;

  • Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

  • Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

  • Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;

  • Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;

  • Защиту прав и гарантий каждого работника ООО «Монтажавтоматика», работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;

  • Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

  • Подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.
Кадровая политика ООО «Монтажавтоматика» неразрывно должна быть связана с его корпоративной философией, основа которой – забота о сотрудниках. Компанией должна постоянно проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию своего кадрового потенциала.

В связи со становлением рыночной экономики изменяются и принципы работы с персоналом компании. Происходит переход от того, что раньше называлось «работа с кадрами», к управлению человеческими ресурсами и их развитию 5 .

Целью их развития является обеспечение компании хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее стратегией. При этом важным является:


  • обеспечение связи с настоящими и будущими проблемами;

  • эффективность производства;

  • поддержка высшего руководства;

  • выявление благоприятных и неблагоприятных факторов бизнеса;

  • постоянный анализ внешней среды и выбор стратегии деятельности в этой среде .
ООО «Монтажавтоматика» должна развивать инвестирование в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система государственного образования не всегда удовлетворяет его потребностям. Кроме того, научно – технический прогресс, частая смена и появление новых технологий, изменение принципов и подходов к управлению требуют появления новых квалификаций.

Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов ООО «Монтажавтоматика» можно отметить:


  • прогнозирование и планирование персонала;

  • определение потребности в обучении;

  • своевременное повышение квалификации новых сотрудников;

  • укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;

  • аттестацию персонала;

  • систему профессионального роста, важное значение в которой уделяется подготовке резерва руководящих кадров;

  • повышение гибкости системы развития персонала и ее ориентация на конечные результаты;

  • сочетание индивидуального обучения с обучением в командах;

  • движение от фрагментарного повышения квалификации к интегральному развитию человека;

  • переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно – ориентированными программами развития.
Такие программы должны представлять собой замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании и конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.

Не менее важным направлением является создание системы комплексной оценки работника, его потенциала, результатов его труда. Оценка потенциала работника проводится при приеме на работу или при необходимости найти кандидата на вакантную должность, а также при перемещении, ротации и планировании его должностного роста. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся данным о конкретном работнике и показывают возможности его развития в перспективе.

Прежде чем назначать человека на новую должность (то ли это прием на работу, то ли перемещение по служебной лестнице), необходимо оценить возможную успешность его работы, необходимо проверить соответствие нового работника требованиям данного рабочего места, т. е. нужно оценить человека по определенным показателям. В самом общем виде выделяют следующие группы таких показателей: склонности, способности, мотивы, интеллектуальный уровень, психологическая устойчивость, моторика (темп действий), знания, навыки, умения, опыт (стаж работы), требования рабочего места, коллективные ценностные ориентации.

Другими словами, возникает обязательная необходимость комплексной, широкой оценки качеств работника. Под комплексной оценкой работника следует понимать сумму следующих пяти групп оценок:


  1. Оценки уровня профессиональной подготовленности, т. е. оценки знаний, навыков, умений.

  2. Оценки непосредственного руководителя, включающей оценку качества и эффективности труда работника, его мастерства и дисциплинированности.

  3. Оценки личностных качеств (по итогам психодиагностики).

  4. Оценки (выводы) последней аттестационной комиссии.

  5. Заключительной оценки руководителя предприятия (см. рис. 2. 1).
В настоящее время для оценки уровня профессиональной подготовки в отрасли разработан ряд комплексов компьютерных автоматизированных обучающих систем (АОС) и тренажеров – иммитаторов (ТИ) по важнейшим направлениям деятельности в отрасли: бурению, добыче, транспорту, переработке газа и газового конденсата и общеотраслевые. Указанные комплексы имеют большие возможности по обучению и организации контроля за ходом подготовки. Задача состоит в расширении библиотеки АОС и ТИ, их ассортимента и направленности.

НАВЫКИ


(на рабочей технике, тренажерах)

Рис. 2. 1. Структура комплексной оценки работника предприятия
Разработаны компьютерные автоматизированные средства оценки психологических качеств работников (психодиагностики, которые предназначены для широкого использования не психологами (после кратковременной подготовки)). Также разработаны АОС по вопросам общения , диагностики личностных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Особое внимания кадровыми службами уделяется проблемам качественного отбора кандидатов для формирования резерва кадров, организации подготовки «резервистов» и проведения постоянного контроля за этой подготовкой.

Успешность реализации кадровой политики на предприятии связана с перестройкой деятельности кадровых служб и созданием принципиально новых кадровых подразделений, призванных не только осуществлять, но и участвовать в разработке кадровой стратегии организации.

Решение задач и достижение целей предприятия невозможно без планирования человеческих ресурсов, т. е. обеспечение предприятия работниками в нужный момент времени, в необходимом количестве, соответствующей квалификации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

имени П.А. СТОЛЫПИНА»

филиал в г. Тольятти

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине: «Теория организации»

На тему: «Анализ и совершенствование деловой карьеры персонала организации (на примере организации ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»)»

Тольятти 2010

Введение

1. Теоретико-методологические аспекты анализа деловой карьеры персонала организации

1.1 Понятие деловой карьеры персонала, основные цели и правила ее построения

2. Анализ эффективности управления деловой карьерой персонала на предприятии общественного питания в ресторане ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР», г. Тольятти

2.3 Оценка карьерного роста персонала организации методом анкетного опроса

3. Проект мероприятий по совершенствованию управления деловой карьерой персонала на предприятии общественного питания, в ресторане ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР», г. Тольятти

3.1 Организация производственно-технических курсов повышения квалификации персонала

3.2 Расчет экономической эффективности внедряемого мероприятия

Заключение

Библиографический список

Приложения

карьера рост персонал анкетный

Введение

Актуальность темы исследования определяется высокой социальной и экономической значимостью проблемы анализа и управления деловой карьерой персонала в организациях на современном этапе развития России. В условиях роста конкуренции, увеличения роли человеческого фактора успешность управления организацией напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров. Это подтверждается опытом преуспевающих зарубежных корпораций, давно осознавших важность того, как и кто продвигается в структуре иерархии организации и распоряжается ее ресурсами, и большое внимание уделяющих формированию деловой карьеры персонала организации.

В кадровой политике управленческие решения о распределении персонала по соответствующим возможностям являются ключевыми и предполагают планирование и развитие деловой карьеры каждого работника. Менеджеры по управлению персоналом должны уделять постоянное внимание развитию профессионального мастерства своих работников, профессиональному продвижению кадров и их закреплению на соответствующих рабочих местах. По мере того как изменяется производственная деятельность предприятия и его организационная структура, изменяется состав и качество персонала. Именно поэтому все работники, в особенности менеджеры, должны сами заботиться о собственном продвижении по служебной лестнице, поскольку они больше других заинтересованы в достижении основных целей своей деловой карьеры, включая и способы, которые ведут к этим целям. Планирование карьеры и продвижение персонала должны строиться на основе совместного участия работников и руководителей в организации процесса непрерывного развития и перемещения кадров на более высокие должности.

Целью исследования является разработка теоретико-методологических основ и методических рекомендаций по анализу деловой карьерой персонала в организации.

В соответствии с целью определены следующие основные задачи:

1. рассмотреть понятие деловой карьеры персонала, основные цели и правила ее построения;

2. изучить этапы деловой карьеры работника организации;

3. произвести обзор основных направлений по совершенствованию деловой карьеры персонала организации;

4. на примере конкретной организации произвести анализ эффективности управления деловой карьеры персонала;

5. на основе выявленных проблем разработать проект мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой в исследуемой организации и экономически обосновать его;

Объект исследования деловая карьера персонала как элемент повышения эффективности управления предприятием ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР».

Предмет исследования процесс повышения эффективности управления предприятием на основе совершенствования управления деловой карьерой в исследуемой организации.

Теоретическую базу исследования составили положения и принципы теории управления, фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда, управления персоналом, социологии и психологии карьеры.

В ходе анализа деятельности предприятия были использованы следующие методы исследования:

Количественные: методы сравнения относительных, абсолютных и средних величин, группировки, методы оптимизации решения экономических задач и т.д.

Качественные: методы экспертных оценок, анкетирование, тестирование, наблюдение и т.д.

Цель и задачи исследования определили структуру курсовой работы. Она состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников и приложения.

1. Теоретико-методологические аспекты анализа деловой карьеры

персонала организации

1.1 Понятие деловой карьеры персонала, основные цели и правила ее

построения

В субъективном восприятии карьера - это осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это продвижение на служебном поприще, достижение определенного положения в обществе. Однако карьера имеет не только субъективную сторону. Продвижение человека по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий связана не только с личным восприятием субъекта. Карьера имеет и объективную сторону. Поэтому под деловой карьерой персонала следует понимать как его продвижение по ступенькам служебной иерархии, последовательную смену занятий в рамках разных организаций на протяжении всей жизни, так и восприятие этих этапов окружающими. Самыгин С.И. Менеджмент персонала/С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007, С. 111

Деловая карьера -- поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - 2 - е издание/О.С. Виханский [и др.] - М.: Гардарика, 2008, С. 155 Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Деловая карьера -- это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры. Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера -- это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельность на протяжении рабочей жизни человека.

Выделяют следующие виды деловой карьеры (в организационном аспекте) - (рис. 1):

Рис. 1. Виды деловой карьеры

Рассмотрим более подробно представленные на схеме виды деловой карьеры:

Внутриорганизационная карьера -- связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии вертикальной карьеры, горизонтальной карьеры, продвижения внутри организации, центростремительной карьеры;

Межорганизационная карьера -- вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию;

Карьера профессиональная (специализированная) -- вид карьеры; характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии;

Карьера профессиональная (неспециализированная). Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года;

Карьера вертикальная -- подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда);

Карьера горизонтальная -- вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организации;

Карьера центростремительная (скрытая) -- вид карьеры, когда происходит движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации и т.п. Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство/В.А. Поляков - М.: Наука, 2009, С. 15

Обобщая вышеизложенное, можно дать следующее определение понятию «карьера», отражающее различные аспекты.

Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру, траекторию своего движения, человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.

Деловая карьера - это процесс профессионального, статусно-ролевого, личностного развития человека в организации, сопровождающийся его продвижением по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на них позиций.

1.2 Этапы деловой карьеры работника организации

Этапы деловой карьеры -- отрезки трудовой жизни человека в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих жизненных целей. Содержание этапов деловой карьеры систематизированы в таблицу 1.

Таблица 1. Этапы деловой карьеры работника Самыгин С.И. Менеджмент персонала/С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007, С. 152

Этап карьеры

Возрастной период

Краткая характеристика

Особенности мотивации (по Маслоу)

Предварительный

Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности

Безопасность, социальное признание

Становление

Освоение работы, развитие профессиональных навыков

Социальное признание, независимость

Продвижение

Профессиональное развитие

Социальное признание, самореализация

Завершение

После 60 лет

Подготовка к переходу на пенсию

Удержание социального признания

Пенсионный

После 65 лет

Занятие другими видами деятельности

Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

1) Предварительный этап. Включает в себя учебу в школе, получение среднего и высшего образования. Длится до 25-летнего возраста. Человек может сменить несколько мест работы в поисках такого вида деятельности, который соответствовал бы его потребностям и интересам. Когда найдено место работы, удовлетворяющее человека на данном этапе, начинается процесс его самоутверждения и как работника, и как личности. Для успешного продвижения на этом этапе нужно быть готовым к тому, чтобы смириться с осознанием своей зависимости от вышестоящих лиц.

2) Этап становления. Этот период занимает пять лет. Работник осваивает выбранную профессию, приобретает практические навыки, квалификацию, происходит его самоутверждение. Появляется потребность в независимости. Перейдя во вторую стадию карьеры, работник получает возможность стать профессионалом в выбранном виде деятельности. Второй этап очень важен для работника в психологическом плане он может потерпеть неудачу, опуститься на первую ступень и снова оказаться в зависимом положении, но может и утвердиться, став независимым. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - 2 - е издание/О.С. Виханский [и др.] - М.: Гардарика, 2008, С. 77

3) Этап продвижения. Работник продолжает повышать квалификацию, продвигаться по службе, накапливать практический опыт, формировать навыки. У работника растет потребность в самоутверждении, в достижении более высокого статуса, еще большей независимости. На этом этапе работник начинает самовыражаться как личность. Одновременно с должностным ростом часто начинается процесс творческого развития. Многие работники с высшим образованием стремятся получить ученую степень и звание, начинают заниматься преподавательской деятельностью, передают свои знания молодежи, публикуются в СМИ. Бударин В. Б. Роль и задачи кадровых служб обществ и организаций в реализации мер по повышению эффективности производственной деятельности трудовых коллективов в период структурного реформирования/В.Б. Бударин - М.: Дело, 2009, С. 166 Основные усилия работников направлены на увеличение своих доходов. Больше внимания они уделяют здоровью. Профессионалы, вступая в третий этап трудовой карьеры, становятся наставниками тех, кто находится на первом этапе карьеры. Они стремятся расширить свои возможности, налаживают отношения с другими организациями, начинают работать по совместительству. На третьем этапе карьеры работники несут ответственность уже не только за себя, но и за своих подчиненных. В то же время, в силу определенных внешних обстоятельств, работник может опуститься на уровень второй стадии карьеры. Работник достигает вершин независимости и максимально реализует возможности самовыражения. Он начинает испытывать чувство заслуженного уважения к себе, его заслуги находят признание. Работник задумывается о том, как обеспечить себя после выхода на пенсию, старается найти для себя другие источники доходов.

4) Этап завершения карьеры. Приходится на возраст от 60 до 65 лет, когда работник готовится к выходу на пенсию. Основные усилия направлены на поиск и обучение собственной смены, обеспечение преемственности своих достижений. Основная потребность работника на этом этапе - сохранить социальное признание своих заслуг.

5) Пенсионный этап (после 65 лет). Человек начинает заниматься другими видами деятельности, иногда продолжая сотрудничать с организацией, в которой он работал ранее, в качестве консультанта или работать там на часть ставки. Основная потребность человека в этот период - поиск возможности для самовыражения в новых сферах деятельности (общественной, семейной и др.)

В заключение данного раздела можно сделать вывод, что типовая трудовая жизнь работника состоит из пяти этапов

1 - предварительный этап: учеба и поиск профессии;

2 - этап становления: освоение выбранной профессии;

3 - этап продвижения: рост квалификации и продвижение по службе;

4 - этап сохранения: закрепление достигнутых результатов, достижение пика квалификации;

5- этап завершения: подготовка к уходу на пенсию.

Необходимо также отметить, что этапы деловой карьеры различаются в зависимости от профессии работника.

организации

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации, контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Основные направления по совершенствованию деловой карьеры персонала организации представлены в идее схемы на рис. 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Направления по совершенствованию деловой карьеры персонала организации Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство/В.А. Поляков - М.: Наука, 2009, С. 147

Квалификационный уровень - совокупность требований к компетенциям работников, дифференцируемых по параметрам сложности, нестандартности трудовых действий, ответственности и самостоятельности;

Квалификация - это: 1) готовность работника к качественному выполнению конкретных функций в рамках определенного вида трудовой деятельности; 2) официальное признание (в виде сертификата) освоения компетенций, соответствующих требованиям к выполнению трудовой деятельности в рамках конкретной профессии (требований профессионального стандарта).

Квалификационный уровень может повышаться в течение всей трудовой жизни, что повышает заинтересованность в росте квалификации, профессионального мастерства в формировании работника «широкого профиля». Как видно из представленной схемы на рис. 2. рост квалификационного уровня ведет к росту объемов работ и услуг всего предприятия.

Как видно из представленной схемы, к числу резервов повышения экономической устойчивости предприятия можно отнести и резервы улучшения устойчивости персонала, которая обеспечивается проведением рациональной кадровой политики. Основными направлениями кадровой политики на предприятии являются:

Определение потребности в рабочей силе, как по количеству, так и по качеству;

Формы ее привлечения и дополнения, разработка мероприятий по улучшению использования персонала (например, повышение квалификации работников) Веснин, В. Р. Основы менеджмента: Учебник/В.Р. Веснин - М.: Триада ЛТД, 2008, С. 111

Следовательно, резервы устойчивости кроются в повышении стабильности кадров, в обновлении знаний работников по различным направлениям их деятельности в рамках предприятия.

Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений (в первую очередь связанных с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта). Управление текучестью кадров на уровне предприятия, организации, отрасли заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от характера причин текучести мероприятия по содержанию могут быть такими:

Технико-экономическими (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, управления и организации производства, повышение степени механизации и автоматизации работ, развитие новых форм организации труда и т. д.);

Организационными (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения; работа с молодежью и т. д.);

Воспитательными (формирование у работников соответственного отношения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения и т. д.);

Социально-психологическими (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т.д.);

Культурно-бытовыми (улучшение бытового обслуживания и общественного питания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т. д.).

Что касается формирования кадрового резерва организации, то ее принципами являются:

Объективность (оценка профессиональных и личностных качеств и результатов профессиональной деятельности кандидатов для зачисления в кадровый резерв осуществляется коллегиально на основе объективных критериев оценки);

Зачисление в кадровый резерв осуществляется в соответствии с личными способностями, уровнем профессиональной подготовки, результатами профессиональной деятельности и на основе равного подхода к кандидатам;

Добровольность включения и нахождения в кадровом резерве;

Гласность в формировании и работе с кадровым резервом.

Принцип актуальности резерва -- потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва -- требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата -- ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры. Динамичность карьеры -- индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течение трех -- пяти лет. в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

Руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

Главные и ведущие специалисты;

Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. Веснин, В. Р. Основы менеджмента: Учебник/В.Р. Веснин - М.: Триада ЛТД, 2008, С. 88

Таким образом, кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством. Без людей нет организации. Члены организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого особого положения кадров в организации они являются для менеджмента предметом номер один. Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включает их в созидательный процесс совместной трудовой деятельности, способствует развитию кадров, их обучению и продвижению по работе.

2. Анализ эффективности управления деловой карьерой персонала на

предприятии общественного питания в ресторане ООО «РИВ ДЖОН

СИЛЬВЕР», г. Тольятти

2.1 Краткая характеристика организации

ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» образовалась в 1996 году и существует по сегодняшний день. Миссия организации: удовлетворение потребности людей в отдыхе и еде.

ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» осуществляет свою деятельность в соответствии с законами и иными нормативными актами Российской Федерации, Самарской области, нормативными актами органов местного самоуправления г. Тольятти, а также Уставом. Организация является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, самостоятельна в осуществлении управленческого процесса, подбора и расстановке кадров, финансовой, хозяйственной и иной деятельности в пределах, установленных законодательством. Целью организации является получение прибыли от не запрещенной законом деятельности.

Основной задачей является организация для жителей города качественного отдыха и питания. В целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли, основными направлениями деятельности ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» в настоящее время являются:

Реализация туристических путевок через турагентство ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»;

Реализация услуг по организации досуга и питания людей - услуги реализуются через кафе и бар-бильярдную «Динамик», которая состоит из двух бильярдных залов (ВИП зал -1 игровой стол, общий зал- 8 игровых столов).

Вся деятельность организации осуществляется при использовании помещений по адресу г. Тольятти, Приморский б-р, 43 (площади под офис, кафе и бильярдную). На балансе организации также имеется собственный транспорт.

ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» строит свои отношения с организациями и гражданами на основе договоров, соглашений и контрактов. Организация свободна в форме хозяйственных взаимоотношений, которые не противоречат законодательству Российской Федерации и Уставу организации. Организация самостоятельно устанавливает цены и тарифы на все виды производимых услуг и реализуемые товары в соответствии с нормативными и правовыми актами Российской Федерации.

Для того чтобы успешно конкурировать на современном рынке сбыта услуг ресторанного бизнеса предприятие ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» ведет постоянную и целенаправленную работу по улучшению качества предоставляемых услуг.

Основные экономические показатели за 2007 г. - 2009 г. ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» представлены в приложении 1. Таким образом, динамика технико-экономических показателей деятельности ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» позволяет выделить следующие основные тенденции в развитии предприятия: темпы роста объема реализации услуг опережают темпы роста численности работающих (рабочих): так темпы роста объема реализации услуг 2008 года по отношению к 2007 году составили 104,4%, а темпы роста численности персонала за этот же период составили 126,8%. Аналогичная картина наблюдается с относительными показателями темпов роста 2009 г. к 2008 г., где темпы роста объема реализации услуг составили 107,8%, а темпы роста численности персонала за этот же период - 125,4 %.

Всей деятельностью ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» руководит генеральный директор. Он организует всю работу общества и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Вторым «лицом» организации является главный бухгалтер, осуществляющий бухгалтерский и налоговый учет финансово - экономической деятельности. ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» имеет линейно-функциональную структуру управления, представленная на в приложении 2. Таким структурам присуща ориентация на небольшие по емкости рынки и повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, что каждый служащий максимально нацелен на выполнение конкретных задач. Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. Организационная структура ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» характеризуется тем, что во главе фирмы находится руководитель - единоначальник, который осуществляет единоличное руководство над подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. При этом каждый работник подчиняется только одному руководителю. В системе управления создается иерархия подотчетности и ответственности, являющаяся в линейной структуре единственным типом организационных отношений.

2.2 Анализ структуры и движения персонала организации

В процессе анализа использованы данные первичного и статического учета за 2007-2009 годы. Динамика обеспеченности предприятия рабочей силой представлена в таблице 2.

Таблица 2. Динамика численности персонала ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» по категориям за 2007 г.-2009 г.г.

Среднесписочная численность, чел.

Отклонение

Темп прироста, %

Темп прироста, %

Рабочие, в том числе

Основные работники (повара, бармены, офоицианты)

Вспомогательные рабочие производственного цеха уборщицы, посудомойщики)

Служащие, в том числе

Руководители

Специалисты, прочие служащие

Всего работающих

Из таблицы 2 видно, что общая численность работающих ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» имеет тенденцию к постоянному увеличению, что положительно характеризует деятельность данного предприятия. Среднесписочная численность работающих возрастает на 1,34% в 2009 году по сравнению с 2008 и на 2,42% в 2008 году по сравнению с 2007. Численность рабочих также с каждым годом увеличивается: на 0,92% в 2008 г и на 0,91% в 2009 г.

В течение всех трех лет численность основных рабочих возрастает на 2,59% и на 5,04% в 2008 г и 2009 г соответственно, в то время как численность вспомогательных рабочих имеет тенденцию к снижению. В 2008 г их количество увеличивается на 2,50%, а уже в 2009 г снижается на 9,76%. Это связано, прежде всего, с совмещением одним рабочим двух функций. Численность остальных рабочих в течение анализируемого периода не претерпевает изменений, т.к. в 2008 г уменьшается на 0,59%, а в 2009 г увеличивается на это же количество процентов.

Таким образом, наиболее высокими темпами сокращается численность вспомогательных рабочих, однако общая численность рабочих имеет тенденцию к увеличению, за счет постоянного роста числа основных рабочих.

В процессе анализа состояния и использования трудовых ресурсов необходимо также проанализировать динамику структуры персонала за 2007-2009 гг. Данные для анализа представлены в таблице 3.

Таблица 3. Динамика структуры численности работающих ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» (%) за 2007-2009 г.г.

Структура численности (%)

Отклонение (+;-)

Списочная численность, всего

В т.ч. рабочие

Основные рабочие производственного цеха

Вспомогательные рабочие производственного цеха

Рабочие (кроме производственного цеха)

В т.ч. служащие

Руководители

Специалисты, прочие служащие

Из таблицы 3 видно, что в течение анализируемого периода происходят изменения в структуре состава персонала в сторону уменьшения доли рабочих и увеличения доли служащих в общей численности работающих на 0,30% в 2007 г и 1,07% в 2008 г. При этом удельный вес служащих в структуре работающих возрастает за счет увеличения числа специалистов на 0,43% в 2008 г и 1,48% в 2009 г при одновременном сокращении числа руководителей (на 0,12% и 0,42% в 2008 г и 2009 г соответственно), что является благоприятной тенденцией в деятельности предприятия.

Существенное влияние на использование трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии. Данные для анализа движения кадров ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» представлены в таблице 4.

Таблица 4. Движение кадров ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» за 2007-2009 г.г.

Наименование показателя

Отклонение (+;-)

Среднесписочная численность, всего

Принято на работу, всего

В т.ч. рабочих производственного цеха

Уволено с работы всего

В т.ч. рабочих производственного цеха

Уволено по причинам текучести, всего

В т.ч. рабочих производственного цеха

Коэффициент приема кадров, всего (стр.З/стр.1)

В т.ч. рабочих производственного цеха (стр.4/стр.2)

Коэффициент выбытия кадров, всего (стр.5/стр.1)

В т.ч. рабочих производственного цеха (стр.6/стр.2)

Коэффициент оборота кадров, всего ((стр.3+стр.5)/стр. 1)

В т.ч. рабочих производственного цеха ((стр.4+стр.6)/стр.2)

Коэффициент текучести кадров, всего (стр.7/стр. 1)

В т.ч. рабочих производственного цеха (стр.8/стр.2)

Из таблицы 4 видно, что в 2008 г практически все показатели движения кадров (кроме коэффициента приема) имеют тенденцию к снижению, что положительно характеризует деятельность предприятия. Однако в 2009 г ситуация изменяется, и все показатели (кроме коэффициента текучести и коэффициента выбытия основных рабочих производственного цеха) возрастают, что свидетельствует о несовершенной кадровой политике, проводимой на предприятии.

Проанализируем структуру кадров - по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования и выявим степень соответствия с занимаемой должностью каждого работника. Средний возраст штатных сотрудников организации составляет 32 года. Для получения более полной картины приведем следующую группировку возраста сотрудников предприятия в виде таблицы (таблица 5).

Таблица 5. Возрастная структура персонала ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» (%)

Из таблицы 5 видно, что возрастная структура персонала предприятия неоднородна. На возрастную группу от 20 до 29 лет приходится наибольшая процентная доля - 41%, меньший процент приходится на возраст 40-49 лет - 24%. Сотрудников моложе 20 лет и старше 50 - нет. Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает возраст 30-39 лет - 50% и 40-49 лет - 50%, здесь виден недостаток руководителей в молодом возрасте. Среди специалистов наибольшая доля 52,6% относится к возрастной группе 20-29 лет. Это говорит о том, что предприятие заинтересовано в молодых специалистах. Подавляющая часть рабочих находится в возрасте от 20 до 29 лет, проценты распределились следующим образом: 20-29 лет - 41,6%, 30-39 лет - 29,2%, 40-49 лет - 29,2. Таким образом, в качестве проблемы можно выделить нехватку в составе руководителей молодых работников. Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам (таблица 6 и рис. 4).

Таблица 6. Динамика возрастной структуры персонала (%)

Рис. 4. Возрастная структура персонала ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

На рис. 4 наглядно видно, что 41% персонала составляют лица до 30 лет, 35% - до 40 лет, 24% - до 50 лет.

Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом происходит омоложение персонала, руководители заинтересованы в молодых специалистах. Так, в 2007 году в возрасте 20-29 лет было 32,2% рабочих (поваров, барменов, официантов) и специалистов, а в 2009 году - уже 41%.

Большинство сотрудников имеют высшее и среднеспециальное образование, но не по профилю работы, как видно из таблицы 7, рис. 5, что не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей.

Ранжируя образовательную структуру персонала, можно отметить, что наибольший процент выпадает на работников со средне - специальным образованием - 45% от общей численности персонала, далее с высшим образованием - 33%, со средним образованием - 22%. В целом, уровень образования достаточно высокий.

Таблица 7. Образовательная структура кадров (в % к численности) в 2009 г.

Рис.5. Образовательная структура кадров ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

Таким образом, преобладающее большинство составляют работники со средним специальным образованием.

Интерес представляет классификация, отражающая взаимосвязь должности с уровнем образования. Так, для поваров достаточным является среднее и средне - специальное образование в зависимости от специальности. 45,8% поваров имеют среднее и 54,2% средне - специальное образование. Численность поваров, имеющих неполное среднее образование, отсутствует. Для специалистов и руководителей предъявляются особые требования к образованию. Рассмотрим структуру служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией (таблица 8).

Таблица 8. Анализ структуры служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией (%)

Из таблицы 8 видно, что штат постоянных сотрудников увеличивается в основном за счет служащих со средне - специальным образованием и соответствующей квалификацией.

В 2007 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 80,6%, с высшим образованием 41,9%, по специальности 16,1% от общей численности.

В 2008 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 82%, с высшим образованием 35,9%, по специальности 17,9%.

В 2009 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 81,6%, с высшим образованием 32,6%, по специальности - 30,6%.

Эта ситуация оказывает негативное влияние на работоспособность и динамичность трудового коллектива и на конкурентоспособность фирмы на рынке.

В организации также работает ряд сотрудников, которые не соответствуют занимаемой должности по имеющемуся образованию (таблица 9).

Службу управления персоналом на предприятии представляет секретарь-референт, который выполняет функции учета личного состава и посредничества с администрацией.

Таблица 9. Анализ несоответствия занимаемой должности имеющемуся образованию

Директор фирмы имеет высшее образование, но не профильное, хотя это необходимо для профессионального эффективного руководства компанией. Рабочий персонал, в частности повара, официанты, бармены также не имеют достаточной квалификации. А современный бизнес предъявляет не только новые профессионально квалификационные требования, но и более сложные психофизиологические требования, такие, как необходимость повышенного внимания, оперативного мышления, скорости принятия решения.

Финансовую службу на фирме представляет отдел бухгалтерии, главный бухгалтер которого имеет среднее специальное образование. Поскольку финансы имеют сложную структуру, а составной частью является финансовый анализ, который базируется на данных бухгалтерского учета, существует необходимость оценки будущих фактов деятельности компании. Но осознанные и квалифицированные решения можно принимать только при наличии необходимых знаний и экономического образования. При таком понимании роли главного бухгалтера на предприятии, поможет превратить его из простого регистратора фактов хозяйственной жизни в финансового аналитика, консультанта или менеджера.

Использование персонала должно отвечать целям организации, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Также система использования персонала в организации должны быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте.

Проанализировав проблему несоответствия квалификации требованиям рабочего места, можно сделать вывод, что комплексное радикальное решение проблемы заключается в создании системы обучения персонала. Получить высокие результаты в развитии корпоративной культуры можно только в том случае, если люди, работающие на предприятии, обладают знаниями, умениями, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Обучение обеспечит развитие их умений и навыков, что играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей.

2.3 Оценка карьерного роста персонала организации методом

анкетного опроса

Дальнейшее исследование управления деловой карьеры персонала организации ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» проводилось методом анкетного опроса для выяснения мнения о кадровой политике организации в области управления карьерным ростом персонала и факторов, влияющих на управление деловой карьеры в исследуемой организации. Форма анкеты представлена ниже на рис. 6.

Рис.6. Анкета для проведения опроса сотрудников организации ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

В анкетировании приняло участие 242 сотрудника (51,9%), методом случайной выборки.

На основании ответов этой анкеты, видим наличие слабых сторон в реализации кадровой политики в области карьерного роста персонала данного предприятия.

Анкетный опрос показал, что причины увольнения являются следующие обстоятельства: 30% не устраивает заработная плата, 17% условия труда, 10% конфликт с руководством, 15% не видят перспективы профессионального роста, карьеры, 18% считают, что на предприятии не развита система социальных льгот. Результаты опроса показали наличие у работников неудовлетворенности распределением вознаграждения, что влечет за собой снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников. У некоторой части сотрудников (30%) отсутствует чувство сопричастности. А поскольку человек - существо социальное, то одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо. Некоторые люди считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Возникающее у сотрудников чувство вовлеченности в процессы - это не просто вопрос организации - это и эмоциональная реакция. Для тех, кто работает в коллективе уже давно, эта связь будет являться чем-то историческим. Для других будут иметь значение психологические причины.

Проанализировав результаты проведенного анкетного опроса, можно сделать вывод, что причинами ухода явилось увольнение за недостаточно ответственное отношение к работе со стороны сотрудников. Но большую долю занимает отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

Подводя итоги проведенного анализа эффективности управления деловой карьерой персонала на предприятии общественного питания в ресторане ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР», г. Тольятти, можно сделать вывод, что в исследуемой организации имеется ряд следующих существенных проблем:

Динамика текучести кадров данного предприятия является нестабильной, в 2009 году наблюдается текучесть кадров, что свидетельствует о несовершенной кадровой политике, проводимой на предприятии;

Наблюдается несоответствие занимаемой должности имеющемуся образованию;

Отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

Исходя из этого, следующая часть данной работы будет посвящена разработке проектных мероприятий, направленных на решение указанных выше проблем.

3. Проект мероприятий по совершенствованию управления деловой

карьерой персонала на предприятии общественного питания, в

ресторане ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР», г. Тольятти

3.1 Организация производственно-технических курсов повышения

квалификации персонала

В результате анализа деятельности ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» было выявлено, что персонал данной организации необходимо обучать, повышать квалификацию, так как это основной путь получения профессионального образования, процесс овладевания знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством наставников, руководителей и т.п. В связи с этим, администрацией ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» было принято решение организовать курсы повышения квалификации для официантов и барменов. Система организации обучения персонала осуществлялась поэтапно по следующей схеме (рис. 7).

Рис. 7 Схема внедрения проектного решения по повышению квалификации персонала на предприятии ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

Для реализации данного проекта необходимо выполнить следующий комплекс работ:

1. Назначить ответственного за исполнение проекта и рабочую группу;

2. Подготовить и утвердить программу проекта;

3. Подготовить и утвердить бюджет проекта;

4. Провести анализ ниже перечисленных операций на рынке труда:

Существующих методик подбора персонала,

Систем оценки анализа личности сотрудников,

Потребности в новом рабочем месте,

Проблем адаптации новых сотрудников,

Порядка прохождения испытательного срока и практику обучения персонала в других компаниях;

5. Провести обучение сотрудников персонала по разработанным и утвержденным материалам;

6. Осуществить анализ внедрения внедренного мероприятия.

Для построения системы обучения персонала на предприятии ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» в ходе производственного собрания с учетом степени ответственности и функциональных обязанностей, в зависимости от их участия в этапах обучения, участники внедрения проектного решения были разделены по ниже указанным категориям (таблица 10)

Таблица 10. Функциональные обязанности участников внедрения проектного решения по повышению профессиональной компетенции персонала на предприятии ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

Участник внедрения проектного решения

Функциональные обязанности

Руководитель предприятия ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

утверждение плана и бюджета обучения, получение информации о финансовом состоянии предприятия, целях, задачах, планах развития организации в целом.

Определение потребности в обучении персонала

Менеджер-администратор ресторана ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

составление программы и плана обучения персонала, создание новых и подбор уже существующих видов, форм и методов обучения персонала, определение непосредственных исполнителей, форм и вида предоставления результатов.

Исполнитель - специалист службы по развитию персонала Менеджер-администратор ресторана ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

лицо, которое непосредственно осуществляет процесс обучения отдельного работника (или их группы)

Обучаемый - сотрудники предприятия ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

группа сотрудников предприятия, на которого направлены организационно-экономические мероприятия в области обучения, переподготовки и повышения квалификации

Рассмотрим поэтапно осуществление внедрения данного мероприятия в организации ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР».

I этап - планирование обучения.

Исходя из анализа потребности персонала, нуждающегося в обучении, было запланировано повысить квалификацию официантам и барменам в количестве 5 человек:

II этап - организация процесса обучения. Организовать процесс обучения сотрудников фирмы ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» предполагалось собственными силами путем внутрифирменного обучения с приглашением внешних специалистов в целях получения свежих знаний извне организации. На данной стадии также были разработаны программы внутрифирменной подготовки, ориентированные на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации, а также тесты для итоговой оценки персонала.

Проводить обучение предусматривалось с частичным отрывом от производства по следующему графику:

Время занятий группы: утро-день-вечер 2 часа в день

Периодичность обучения: понедельник-пятница

Продолжительность обучения: 1 неделя.

Результатом курсов повышения квалификации персонала ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» должно стать:

Систематизация имеющегося опыта и повышение профессиональной компетентности;

Формирование индивидуального и внутрифирменного стиля.

Разработанная специалистами службы по развитию персонала ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» методика обучения предусматривала следующие моменты:

Интенсивное обучение, основанное на опыте, предусматривающее индивидуальный подход к каждому участнику;

Микролекции, ролевые и ситуационные игры, дискуссии, индивидуальные упражнения, демонстрации, видеотренинг и просмотр фрагментов учебного видеофильма;

Набор методических материалов;

Проведение тренинга.

На курсах проводились различные семинары, тренинги, где обучаемые работники могли получить знания по сервису обслуживания в сфере ресторанного бизнеса. Содержание программы представлено в таблице 11.

Таблица 11. Содержание программы обучения курсов повышения квалификации барменов и официантов

Характеристики

Помещение

Специализированное помещение, оборудованный для проведения практических занятий по отработке этапов, связанных со сферой обслуживания в ресторане

1) Знакомство с профессией Официанта-Бармена. Основные требования к барменам и официантам

2) Психология и этикет. Сервис - что это?

Платиновое правило обслуживания

Типологии гостей

Шаги высококлассного обслуживания

Работа в команде

Взаимосвязь подразделений ресторана

Меню и карта вин

Стратегия "Специального предложения"

4) Оснащение бара и торгового зала для работы официанта-бармена

Виды баров

Оборудование бара

Создание атмосферы в баре

5) История и классификация алкогольных напитков

Культура дегустаций

Методы приготовления смешанных напитков

Особенности и краткий ассортимент

Характеристика алкогольных напитков

6) Методика работы бармена и золотое правило в работе официанта

7) Виды и правила сервировки стола. Назначение посуды и работа с ней

8) Обслуживание гостей. Правила и методы подачи блюд. Практические упражнения для официантов и барменов

9) Виды банкетов и их особенности

Контроль знаний

По завершении базовых курсов предусмотрена сдача тестов, причем ограничения в сроках нет: воспользовавшись паролем, это можно сделать в удаленном интерактивном режиме в любое время. База данных содержит около 400 вопросов, в рамках теста предлагается случайная выборка из 100 вопросов, на каждый ответ дается 60 с, а для прохождения теста слушатель должен правильно ответить как минимум на 70 вопросов.

Удостоверяющий документ о прохождении курсов

После успешно сданного экзамена выдается сертификат с двухгодичным сроком действия. По истечении данного периода предоставляется бесплатная попытка сдачи теста с учетом обновлений.

III этап - проведение обучения. Обучение персонала было построено по следующему алгоритму:

Знакомство с содержанием и логикой раскрытия темы занятия;

Прохождение предварительного теста по теме занятия;

Изучение учебного материала по конкретной теме в процессе работы на учебном занятии. Материалы для изучения представлены в виде конспекта, графических схем и аудио-лекции;

Расширение знаний по изучаемой теме за счет знакомства со специально подобранными дополнительными материалами;

Закрепление полученных знаний на практике при выполнении заданий для самопроверки, во время дискуссий, ролевых и ситуационных игр;

Контроль полученных знаний - сдача контрольного теста по полученным знаниям на учебном занятии.

Подобные документы

    Необходимость формирования системы управления деловой карьерой в организации, показатели оценки ее эффективности. Развитие персонала, планирование карьеры и деловой активности сотрудников. Этапы карьерного роста. Профессиональный статус женщины.

    реферат , добавлен 04.12.2009

    Понятие, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации. Роль карьеры в формировании профессиональной успешности. Управление деловой карьерой. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления деловой карьерой сотрудников.

    курсовая работа , добавлен 07.06.2017

    Сущность и понятие деловой карьеры. Цели деловой карьеры. Основные этапы карьеры и ее планирование на предприятии. Способы рационализации персонала предприятия. Организационная структура управления на предприятии, основные конкуренты ОАО "Газпром".

    курсовая работа , добавлен 05.12.2014

    Понятие и разновидности карьеры, оценка ее роли и значение в жизни работника. Этапы ее построения для сотрудников предприятия. Организационно-экономический анализ ООО "Новгороднефтепродукт", система планирования карьеры персонала и ее совершенствование.

    курсовая работа , добавлен 10.04.2014

    Рассмотрение различных трактований понятия "карьера". Организация карьеры персонала и его классификация. Возможность карьерного роста – один из мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе. Факторы, зависящие от работника и от организации.

    курсовая работа , добавлен 29.03.2012

    Теоретические основы планирования карьеры. Методы, принципы и условия управления деловой карьерой. Система управления карьерным процессом персонала, технологии развития карьеры. Рекомендации по совершенствованию планирования карьеры сотрудников.

    курсовая работа , добавлен 27.11.2009

    Понятие деловой карьеры, основные цели и назначение ее построения в организации, этапы и методика. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала организации. Формирование резерва как составная часть управления карьерой.

    курсовая работа , добавлен 23.08.2009

    Этапы деловой карьеры и потребности менеджера, характеристика типов карьеры. Система служебно-профессионального продвижения. Структура, принципы и порядок формирования кадрового резерва. Виды и методы обучения персонала. SWOT-анализ организации.

    дипломная работа , добавлен 17.12.2010

    Понятие деловой карьеры, основа концепции управления персоналом. Виды карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, вертикальная. Анализ кадровой политики организации. Характеристика системы управления деловой карьерой в ОАО "Газпромрегионгаз".

    дипломная работа , добавлен 03.06.2012

    Рассмотрение моделей и стадий развития карьеры. Анализ состава кадров предприятия и эффективности профессионального развития персонала. Характеристика направлений по совершенствованию профессионального развития персонала и условий их карьерного роста.

Новое на сайте

>

Самое популярное

© 2024. Особенности ведения бизнеса в России.

ПОПУЛЯРНЫЕ РАЗДЕЛЫ